为什么中国服务外包企业需要转型和升级，就一句话，是用户逼的。因为，服务外包企业的行业用户面临着四重挑战。
第一重挑战是宏观经济环境挑战非常大。今年一季度GDP增长率为7%，是自2009年一季度后的最低点。中国的企业包括大型企业、制造业等，受到了前所未有的国际挑战，中小企业贷款也比较困难。同时，服务业在GDP中的占比已经开始增加，服务业增加值远远高于平均增加值。
第二重挑战是同业竞争激烈。在中国市场，只要哪个行业，今天利润率很高，可能过三个月、半年后，马上就变了，价格战非常厉害。这与欧美的企业差异非常大，欧美企业如果某一个行业利润率太低，可能就转向另外一个行业，与中国完全不一样。
第三重挑战是互联网公司对于传统公司的巨大颠覆和突破。每个行业都在观察——我所在的领域是否有互联网公司进来，进来之后，我们的思维模式、商业模式就要改，如果改的话，我这边的利润可能又没有了。
第四重挑战是户角变得越来越个性化。目前，市场服务商已经变成一个买方市场，用户需求的个性化，很多企业现在很难适应。
基于以上几点，传统行业基本上都需要转型，包括节约成本、管理风险、提高效率、转型创新。这种背景，要求服务外包商转型。
向哪里转型和创新？
结合我过去一两年对服务外包企业的调研，我觉得中国服务外包企业的转型和创新主要有七个大方面。
第一，是向热点行业转型和升级。中国的互联网公司，每个季度的财报都保持纯利润率至少百分之三十以上的增长。目前，服务外包企业来转向给互联网公司做外包，业绩都很不错。此外，包括电子商务外包等也是热点行业、增长率比较高的领域。
第二，是向行业解决方案转型和升级。这一转型特点非常明显，包括文思海辉的金融BI（商业智能）解决方案、软通动力的智慧城市解决方案、TCS的核心银行解决方案，还有infosys的行业解决方案。现在，如果看这些公司的网站，大家根本想不到他们是传统的外包公司，而更多的是按不同行业、技术领域提供信息化解决方案。博彦、中软等公司也都在往这个行业解决方案转型。
第三，是向产品和平台转型升级。以前，我们的服务外包企业更多的是做一些测试等基本的外包服务，根本谈不上拥有自己的产品，比较典型的是东软公司。东软最早是给阿尔派以及国内一些厂商做汽车电子外包。后来，东软开始做行业解决方案。现在，东软结合各个行业的解决方案，从底层抽象出来，目前主推两个平台。其中的UniEAP业务基础平台，是将传统企业的应用解决方案抽象成一个行业解决方案的用户平台，目前有很多用户购买，在这个平台的基础之上，用户可以花费很少的时间自己或者与东软公司合作再开发。又比如博彦科技，之前收购了印度的一家ERP公司，最近又收购了美国的大数据和营销解决方案公司PDL。可以说，很多企业都在向产品领域转型。
第四，是向嵌入式硬件方面转型升级。这类公司不是特别多，因为从软件到制造这个转型跨越很大，如果转型，整个组织结构、人员思路要有很大变化。东软是比较成功的一个案例，包括汽车电子、医疗设备这方面做得很成功。汽车电子方面，东软在德国有一个团队做汽车电子业务，奔驰、宝马、大众等公司都是东软的客户。在医疗设备领域，东软的派斯通医疗系统在国内医院销售情况也很好，将飞利浦、GE的医疗系统在中国的售价拉低了一大截，从采购角度来讲，给中国的医院节省了一大笔成本。还有上海一家公司爱数，2003年成立，最早给用户做备份软件，提供备份等相关服务，目前在做备份一体机。今年开始，爱数已经在进军东南亚市场，明年准备进军美国市场。
第五，是向业务和管理咨询转型升级。这方面，印度公司表现更好一点，包括印孚瑟斯、塔塔、维普罗等。这些公司以前从外包—解决方案—产品，现在开始转向业务咨询和管理咨询。印孚瑟斯公司网站就有一项服务叫管理咨询服务，它其实一直是向高端转型，因为在管理业务领域做得越多，对行业越了解，将解决方案、产品向行业嵌入式融合的机会就更大。
第六，是向云服务转型和升级。向云服务转型是所有的厂商都认识到的大趋势，我曾经问美的CIO，你们未来服务外包的业务会增加还是减少。他认为，理论上会减少，以前美的公司IT人员只有几十个，已经增加到700人，很多流程是自己开发，他们认为这样掌控力会比较强。未来，对于大企业来说，可能采购平台，再开发是一个趋势。但是中小企业慢慢会使用一些公共云服务。这种趋势下，大公司做私有云，中小企业用公共云，对于传统的IT服务外包商的冲击会非常大。公有云和私有云之外，还有行业云，比如给政府不同部门提供的云服务平台，往往各种行业云，都有比较好的发展方向。
第七，是向2C的互联网公司转型。这方面案例不多。我了解到一家服务外包企业正专门投资成立一个互联网公司，这家公司与原有的服务外包企业没有任何关系，完全用互联网的思维，向最终用户提供产品和服务。
如何转型和创新？
服务外包企业转型升级，说起来容易，但做起来极其困难。
首先，笔者认为最重要的是，一把手”的思想和思维方式一定要转变为互联网思维。互联网思维有四个大的方面。
一是，开源和开放。即如何利用现有市场已有的开源产品，利用开放的思路，整合资源。二是，平等和民主。对于公司管理者来说，以前成功的经验，今天未必成功，如何吸收公司员工、合作伙伴，与他们平等和民主的交流，获得更多的信息。三是，粉丝和社区。粉丝和社区以前更多是从C端（消费者端）来谈，未来如果你的客户是B端（企业端），如何将他们聚集起来，一直跟踪他们的关注点。四是，迭代和演进。以前，我们一个项目，可能规划三个月，实施半年，交付半年，维护很长一个周期。互联网思维完全不同，可能两三个人用一个月开发的系统，在使用过程中，根据用户的反馈，不断迭代，可能一年会有十几个周期。
其次，理解颠覆和重构的本质。颠覆和重构不是翻天覆地的变化，不是你死我活的斗争，而是指从体验、沟通、速度、价格、服务、平台这六个方面，提升用户的预。哪怕一点点就可以，只要你比竞争对手在这六个方面提升3%或5%，用户就会跟着你转。反过来的话，你的用户粘性就会很强。在这六个方面提升任何一个点，都是对传统行业颠覆和重构的开始。颠覆和重构是重建一个生态。未来的竞争不是一家家公司的竞争，而是一个平台、一个生态的竞争，谁在这个生态圈内聚集的资源更多，谁的竞争力就会更强。早期的微软，包括现在的谷歌、百度、腾讯、小米，都是走这条路，他们的生态圈内有很多公司在提供服务，通过打造一个生态构建自身的核心能力。
第三，掌握颠覆和重构的技术和手段，简单说是4+6”。4”指的是IDC一直谈的第三平台，包括云计算、大数据、移动和社交。6”是建立在第三平台之上的6个关键技术，包括机器人、3D打印、自然人际接口、物联网、基于大数据的认知系统和下一代安全。这6项技术，是行业转型升级的加速器。
第四，拥抱数字化转型。一是，如何把用户体验变成全渠道、全方位。比如说银行，在排队、ATM机、PC、手机等方面，只要有人的地方，争取把这种体验都覆盖到。二是，高效灵活的业务流程。中国企业与国外企业最大的区别是整体效率非常低。我之前有一个观点，为什么中国有互联网思维，而德国、美国根本听不到讲互联网思维。这个原因，笔者认为很重要的一点是，如果说欧美互联网企业信息化总体水平是9，传统企业可能是在8左右，而中国的互联网可能也是9，但传统企业平均水平大概只有2-3。所以对于传统行业，哪怕提升一点，对它们效率的提升会有很大的帮助。三是智慧化的产品和服务。目前，中国的美的、海尔等，几乎所有的电器产品都会有智慧，我们需要适应这种转型。
第五，关注颠覆和创新的商业模式。比如360将所有的杀毒软件免费试用，前段时间又开始推出手机品牌，360老总周鸿祎提出股权众筹的概念，每一个粉丝都可以投资进来，如果这个手机品牌有收益，作为投资者享有红利，同样反过来解决360的资金问题。这种商业模式是否成功，暂时还不清楚，但未来这种商业模式的颠覆会有很多，对我们的服务外包企业会有很大的挑战，但同时会有商机。
第六，学会管理和发挥80、90后的创造性和责任感。阿里巴巴CEO已经换成所谓的70后，这除了本身由于业绩原因外，更重要的原因是马云说的，未来能不能适应80后、90后的思维。在这一方面，如果能够管理好，那我们在未来的创新能力、创新空间上适合互联网+、互联网思维方面，就会有很好的根底。
