外包通常是一个战略性决策。尽管大家对于这个说法没有争议，我们还是发现不少公司把外包决策的重点放在成本的比较。为什么会发生此类现象？正确的决策过程应该是什么样的？
本文将重点探讨和供应链有关的外包，例如第三方物流的使用话题。每当我们提及物流外包的成本往往会比企业自己做物流高出约10%~15%的时候，人们往往表示惊讶。虽然第三方物流（3PLs）服务商通常可以帮助企业实现一定的规模经济，资源储备及有可能更高效的运营，但他们自有的销售成本、综合开销及行政管理费用（SG&A）等支出也足以抵消他们所创造的效益。因此，成本并不是外包的有效理由。
然而，根据美国汤普金斯管理顾问有限公司在其供应链联盟（Supply Chain Consortium）中开展的调查，人们决定外包的最主要的原因是为了降低成本，其次是灵活度，最少的资金投入，服务提升，进入新市场，增添自身不具备的能力等。这些理由都是合理的，只不过这里忽略了外包决策应从业务战略的讨论着手这一重要原则。
这里有两个简单的基准供您评估特定业务的战略优先级：1）您考虑外包的业务单元是否为企业的核心竞争力？2）该业务单元是否直接面向市场？如果对这两个问题的答案均为肯定，那么该业务职能应由企业内部承担；反之如果两个问题的答案均为否定，那么该业务就可以考虑外包。
物流在大部分企业中都不是差异化竞争要素，因此也很少有企业认为物流是核心竞争力。然而，物流在某些时候是直接面向市场的职能，特别是当企业的配送业务包含宅配安装或组装等白手套”服务的时候。
在中国，因为战略原因自己运营物流的例子可以举亚马逊和宜家。他们只在特定区域运营自有配送网络。亚马逊主要在一线城市比拼最后一公里配送的品质和速度；而宜家则在家具宅配和安装方面力争竞争优势。（宜家在中国有约30%的配送包含到货地点的组装服务，这和北美和欧洲市场中不到10%的比例形成明显差异）。对于这些品牌来说，物流是战略性举措。
我们可以说亚马逊和宜家是特例，因为大多数在华的外资企业相比他们的本土市场，更愿意在中国将物流外包出去。除了成本因素外，这些外资企业列举的中国特有的物流配送外包的理由包括：地域覆盖——由于行业的分散性，众多运输服务商只专注在特定区域或省份提供服务，全国性的配送覆盖是极具挑战的。
灵活性——中国的不可预见性和高增长，需要企业具备迅速应对需求转变的能力，而外包恰好可以满足。
风险控制——外包比企业内部运作相对容易搭建冗余体系。
固定资产最小化——外企在中国购买不动产时显得较为犹豫，这与中国本土企业把不动产看作良好的投资形成对比。
鉴于以上外包决策需要考虑的所有要素，企业的最佳做法应是首先通过专业人员主导的专题研讨会确定拟外包的业务职能在企业中的战略优先级，然后用加权评估法对上述罗列的外包相关因素进行评分，最后通过成本分析检验现实情况。不过，如果您之前在该地区没有进行过任何外包，那么在没有外部专业人士帮助的情况下获取成本信息将会显得比较盲目。
关于这个话题，其实有很多内容值得进一步探讨，尤其是在中国这一复杂的商业体。而在世界的任何地方都通行的原则是：外包决策始于战略。
