作为国内知名的IT服务外包企业，博彦科技无论是成长速度还是规模扩张远没有同在中关村软件园的那些人们耳熟能详的IT大佬企业那样的知名度。
自2012年上市至今，博彦总是以一副不急不躁、淡定安然的姿态稳健地践行着自己的价值观和使命。这样的企业和企业家注定不会成为媒体和大众追逐的焦点，因为没有强烈的冲突和矛盾，故事不够吸引眼球。但他却是投资者们的最爱，因为经营够稳健，公司战略很清晰。
对于稳健和保守的问题，博彦有自己的理解。
博彦科技副总裁 韩超
这有个度的问题。”在接受《服务外包》记者专访时，博彦科技高级副总裁兼董事会秘书韩超认为，任何企业的发展，都需要在速度与稳健之间寻找平衡。市场环境变化很快，很多公司其实只是为做大而做大，并不清楚自己真正想要的是什么，以及可能的风险和需要付出的资源。
博彦有自己明确的战略目标，我们所有的工作和市场行为都服务于这个战略目标。”韩超表示。因此，尽管行事稳健慎重，但这并不意味着行动上的保守。
就拿并购来说，对于这个企业快速成长壮大最便捷的市场方式，博彦不但不排斥，反而会在机会出现时，毫不犹豫地出手。今年上半年博彦连续收购美国TPG和上海泓智都是如此。因为市场机遇稍纵即逝”。
至于因国际形势和国内环境变化引发的产业重构带给博彦的新挑战和新机遇，韩超认为，海外外包市场远未饱和，仍有很大的拓展空间；而国内市场则潜力巨大，逐步走向成熟。对于行业的发展，应该用冷静、宏观、长期的目光来看待。博彦并不会因市场的波动，就盲目对市场战略进行大的调整。”韩超强调。
经营和市场战略稳健有度，人才培引和团队梯度建设同样不含糊。
众所周知，对博彦这样的轻资产”公司而言，人才才是第一资源。正因为如此，如何在这个人员流动率很大的行业培育并留住所需的人才，很考验企业的智慧。作为博彦高级副总裁兼董事会秘书，韩超同时还分管博彦人力资源、行政、企业大学以及分支机构平台管理。在他的推动下，博彦相继持续获得中国最佳雇主企业”中国行业十佳雇主企业奖”等荣誉。因此，在人力资源专业化、员工发展职业化、企业运营规范化等方面，韩超颇有建树。
韩超告诉《服务外包》记者，虽然博彦有100多人的团队专职负责招聘，就人才选、育、用、留来说，也进行着各种尝试，但如何在不同阶段、不同规模、不同形态下建立最高效的招聘模式仍需不断探索。韩超认为，让员工与企业共同进步和成长，才是最有效也最稳妥的人才战略。当然，除此之外，股权激励也是必不可少。因为当企业与员工的关联度更高、企业的利益关乎员工自身利益时，员工的忠诚度自然就更高，也更有干劲儿。”
市场变化：眼光要长远
《服务外包》：近年来，随着人力成本上升和人民币升值幅度的加大，以及国际市场不确定性的加剧，很多服务外包企业纷纷将注意力转向国内，对此，您怎么看？目前博彦的业务份额是怎样的情况？
韩超：我个人认为，目前海外市场远没有达到饱和的程度，仍有很大的拓展空间。就美国而言，无论是存量市场还是增量市场都还有很大增长空间；而日本经过去年的汇率洗礼，很多公司被淘汰，加之日本IT人才储备不足，以及印度始终没有真正地进入日本市场，因此，日本很需要中国的外包企业。事实上，在海外市场上，中国公司反而有了更多的机会。
当然，政治因素多少会对市场产生一些影响，但我认为，那更多的是在政治层面，商业层面的直接影响还是较少的。我们应该以更宏观、更理性、更长远的目光来看待这些问题。
在博彦去年的收入中，来自美国客户的收入大概占50%，日本占20%-25%，国内25%左右。
《服务外包》：为什么国内的市场在快速成长，但却并不会影响博彦的市场战略？您如何评价海内外市场环境？
韩超：与海外市场相比，国内的竞争比较激烈，甚至，偶尔会有恶性竞争的事情发生。而美国市场就很少发生类似的事情，美国市场的林子”太大了，大家同时做美国市场，撞上（竞争）的几率很小。日本客户最大的特点就是粘性很强，虽然建立信任的过程很长，但一旦认可你了，就轻易不会改变。
总的来说，国内市场正逐步走向成熟，作为企业和市场来说，还处在相互磨合，共同探索发展途径的阶段。
《服务外包》：在您看来，博彦该如何开拓并做大这个不成熟但潜力巨大的市场？
韩超：虽然国内市场尚未完全成熟，但我认为，应以长远的眼光来看待行业的发展，长期来看，国内的环境会越来越好。
就博彦来讲，我们会渐渐淡化外包”，通过外包业务，公司得到了很好的原始积累，后续的服务能力亦得到了很好的提升，今后我们会努力发展成为真正的解决方案提供商。我们将不再一味的追求公司体量的增长，而是更关注人均产值的提升，这是我们长远的目标。
短期内，我们希望可以在3年内将人均产值翻一番。从近期收购的公司来看，TPG人均单产20万美金、泓智人均单产30万，加之原有业务的梳理转型升级，我认为这个目标是完全可以实现的。
企业发展：并购只是工具
《服务外包》：您如何看待并购在企业战略发展中的角色？
韩超：博彦的战略目标很明确，就是要从一个服务外包企业转变成一个行业解决方案的提供商。因此，我们内部所有的工作都服务于这个战略目标。并购，只是我们在投资方面的一个工具。通过并购来补充业务上的不足，这是一个较为快捷的完善自我的方式。
无论是市场需求，还是企业自身的需要，企业在发展过程中都要保持双向驱动，以实现内生增长与外延增长的共同进步。从无到有、挖掘自身潜力，慢慢建立优势固然重要，但有些时候兼并收购也是一个很好的选择。因为市场机遇稍纵即逝，并不是总是有的。
《服务外包》：博彦在并购过程中有哪些考量？成效如何？
韩超：在并购项目的选择上，我们首先是要考虑它是否可以为我们的转型带来帮助。
以并购上海泓智为例，收购完成后，博彦就建立了完善的金融服务体系，已经可以打出博彦金融”的品牌。去年，博彦在金融方面的收入已经达到1.78亿，今年上半年就达到1.46亿，全年突破3个亿非常乐观。因此，并购进一步加强了我们在金融领域的服务能力。
与泓智不同，收购TPG则为我们拓展了一块全新的领域，它主推市场客户拓展业务，主要服务于美国本土的丰田、雷克萨斯等公司，为客户提供商业网站架构设计、用户体验策略设计及网站运营维护管理，同时还提供商业大数据挖掘与分析等新兴业务。这是我们非常看好但不曾接触过的行业，通过这样的方式，我们可以快速进入新领域，这也是博彦成长的一种方式。
《服务外包》：并购的成功与否在于融合。对此，您怎么看？
韩超：的确，并购不仅仅是买，更重要的是融合，如果不能很好地融合，一切都是空谈，并购也是彻底的失败。
然而，融合是一个过程，很多工作要做在并购之前。对标的项目来说，比财务指标、业务分析更重要的是企业文化是否相通，如果价值观存在冲突的风险，项目的价值再高，这个交易都不如不做。
在并购完成之后，如何让它发挥作用、得到更好的发展也很重要。这个时候应该更多的互通有无，尽可能给他们提供所需的帮助和支持，让他们在原有的业务上有一些新的建树。只有大家的目标一致，才能在一起走的更远。
跨界转型：稳健是核心
《服务外包》：在收购一个优秀的企业时，博彦在竞争中取胜的优势在哪里？
韩超：举例来说，收购并不是买东西，货比三家、交钱交货，它更像是结婚、谈恋爱。
博彦在圈儿里是出名的稳健，当然，也有人认为我们太过稳健了，这有个度的问题。但是这种稳健，比较踏实。这个圈子很小，如果你有过劣迹，那么日后的合作就很难进行。
收购大展的时候，就有企业与我们竞争，而且开价更高。但最后大展选择与我们合作，是因为双方觉得企业文化比较一致。
对于日后发展的设计也是对方很关注的。并购后你不能彼此限制，而要能够给它提供更好的发展空间，以及给它很强的自主性，如果能做到这些，对方当然愿意跟你合作。
此外，双方合作后，如果你能给他提供其所缺的资源，也是很加分的方面。比如只有几百人的上海泓智，一直令他们感到神奇的是，我们是如何将这么大的公司管理得井井有条的。因此，他很希望我们多给他做一些管理输出。
最后，价格因素也是存在的，相差太多当然值得考虑，这时价格就可能成为决定性因素。
《服务外包》：除了金融领域，博彦还打算开拓新的领域吗？比如汽车行业的解决方案。
韩超：汽车领域是最近才开始关注的，但只是一个方向，还停留在初期阶段，后期的空间可能会比较大。
我认为，无论发展什么新的领域，都还是要与企业本身的主业相关。博彦将自己定位在垂直行业的解决方案的提供商，那么与其相关的行业都有介入的可能，但无论在什么行业，我们都只是为它做IT的解决方案，这是我们不变的核心。
不论是转型还是跨界，都应该抓住核心，稳健发展。
人才培引：共赢是关键
《服务外包》：良好的人才供应链在博彦的战略发展中扮演了怎样的角色？
韩超：我个人认为，无论是从公司还是行业的角度来说，人才都是第一资源，没有足够的人才供给，就没有优势，更不要谈发展。
博彦上市后，每年都在以30%-40%的体量快速成长，对人员的需求迅速膨胀，人力资源的工作就尤为重要。目前专职负责招聘的团队就有一百多人，尽管工作强度很大，但无论是招聘团队还是各个业务部门在选人、用人方面都得到了很好的锻炼。
人力资源讲究选、育、用、留。选”是人才的入口，就博彦来看，校招是我们很重要的人才来源。
从公司的管理层去看，中高层管理人员有一批是从校园招聘进入到公司成长起来的。这是博彦之所以重视校招，并每年保持一定量的校招的一个原因。这也是博彦的一大特色。
在博彦，技术专业的毕业生，从进入项目做基础工作，慢慢到项目管理，再到部门管理，然后成长为事业部的管理者，是完全可以实现的。当一个人才的发展与企业的发展完全匹配时，公司会更多的委以重任，他也会更努力的完善自己，承担更多的责任，其发挥的作用也会越来越大。微软、惠普作为博彦最大的客户，这两个部门的总监均是2001年校招进入公司的。
《服务外包》：博彦专职负责招聘的团队有一百多人，那么这些人是如何分工，实现招聘工作的呢？
韩超：首先，是及时更新各部门的需求，然后才是以各种方式招聘。各大招聘网站、社交媒体、猎头资源、技术论坛都是我们的招聘团队找人的渠道，此外，我们还在西安设立了招聘共享中心。而这一百多人的团队主要针对的是基层从事交付的员工，中、高层的管理人员，则更多的是通过猎头或内部推荐。
但全年算下来的话，我们还是社招比较多。因为校招相对比较集中，同时，并不是所有的客户都能够认可应届毕业生。
《服务外包》：既然社招相对比较多，为何我们仍然倾向通过校招来培养人才？
韩超：首先，校招可以实现较大的量的供应。博彦在服务外包方面大多数的大客户均来自海外，其对服务团队的人员要求很高。虽然毕业生的从业经验几乎为零，但其可塑性很强，公司可以按需培养、塑造，从客户的角度来讲，虽然这需要经历一个过程，但可以培养出一支贴合需求的团队，保持良好的供应，很多客户是很乐意接受的。
其次，近年来，校招的形式有所改变。每年大量的毕业生所面临的毕业季都是最难就业季，为了提高毕业生就业率，很多高校会尽早的将学生送到企业中进行实习、实训，很多企业也愿意顺应这样的潮流。这使得学生毕业后的发展更为流畅，同时为企业造就了更多的可用人才。这个流程越来越成熟、完善，就能够源源不断的提供新鲜人才，来支撑整个业务的发展。
但同时，校招的集中性不容忽视，因为公司的业务需求不可能集中在某个时间点。这个时候，校企合作是一个很好的选择。而且目前很多高校在课程设置、实践项目上都做了一些调整，与企业的匹配度更高。
《服务外包》：校企合作无论是对企业、高校还是应届毕业生的就业都是很好的选择，但是在操作了这么多年的过程中，有没有发现哪些弊端？
韩超：我个人认为，校企合作是一个很好的渠道，如果不使用这个方式，人才供应一定会成问题。如果一定要说，有什么弊端，那就是很多顶级的高校不担心就业率的问题，因此，不会因为考虑企业的需求而做出课程调整，那么高质量的人才与企业的配合度就不是很高。这是校企合作目前存在的一个矛盾，且尚无有效的解决办法，但这是一个不足为虑的问题。
《服务外包》：社会上有很多培训机构做企业定制班，博彦是否尝试过？
韩超：历史上尝试过，而且曾经很热衷，但渐渐就发现了一些问题。因为很多培训机构，同时也是同行，大家都很忌讳。此外，企业定制班有很多限制因素，比如成本问题，很多业务只需要二三十人，但订制班的人数一定不止这些，那就没有必要了；如果客户真的有这么大的需求，博彦也具备自己培训、组建团队的能力；同时，类似微软等项目的信息安全方面的脱敏工作，也很复杂。因此，企业定制班的方式博彦较少使用。
《服务外包》：我们花了很多精力去挑选人才、培养人才，如何才能能留住人才？
韩超：留人”本身就是个伪命题，我们不能为了留住一个人而去留他，更多的还是要靠企业魅力让他留来下。
当然，我们也会有一些福利留人的方式，也是为了是员工更有干劲儿。比如股权激励的方式，让员工看到未来将有很高的收益，这对员工来说一定会有保留的促进作用。
同时，对于公司来说，也是赛马中相马，不断的给员工新的挑战与机遇，才会吸引员工留下，与企业共同奋斗、共同发展，这是留人最有效，也是最良性的方式。
