分析家认为，对跨国公司来说，如果他们想利用低成本地区的人才的话，那么在这些地区设立离岸IT服务和业务服务子公司则是一个不错的选择。在外包行业，由于这些子公司可以满足企业的内部服务需求，因此被称作自建海外运营中心”。
Forrester调查公司近期发布了一项报告。Forrester在报告中说，这些自建中心的主要功能已经由单纯的节约成本转变成创新性发展和构建本土外包商无法提供的先进商业技术。企业通常采用把自建中心和本地外包服务供应商结合起来的离岸外包混合模式。
Everest集团认为，自建海外运营中心是企业的全球外包战略的一个重要组成部分。2010年，全球共新建了62处自建中心，此外还有70处现有的自建中心进一步扩大规模，而2009年全球仅新建了47处自建中心，另有67处扩大规模。这些自建海外运营中心主要设在亚洲。
2008年和2009年，Citigroup和UBS等公司开始抛售他们在印度的BPO服务和IT服务业务。从表面上看来，似乎越来越多的企业退出了离岸IT和BPO业务，然后把相关工作外包给第三方供应商，而企业自身则专注于核心业务。
Everest的资料表明，在2008年和2009年两年间共有25家提供服务的子公司被廉价出售。
Forrester在一份报告中指出，企业建立自己的离岸外包中心而不是把业务外包给第三方供应商这一决策存在很大问题。由于缺乏管理方面的支持、成本上升、员工流失率猛涨和缺乏整合能力，仅仅在印度就有60%以上的自建海外运营中心陷入困境。
2007年，分析师预测一些自建中心将关闭或被出售，而还有一些自建中心则将与服务供应商签订协议，由服务供应商来接管他们的职员。不过，一些拥有自建中心的公司将尝试混合模式，即既拥有自己的自建海外运营中心，又外包部分业务给第三方供应商。
企业自建海外运营中心的热情从未消退。Everest全球外包业务部副总裁Amneet Singh说，2009年的撤资高潮过后，就很少再有企业出售离岸子公司。经济危机期间，企业为了筹集资金，希望能把他们在自建中心上的早期投资变现，但是他们并没有卖掉所有的自建中心业务。
Forrester在报告中称，那些在2005年前后开始采用第三方外包商的企业还发现，垂直市场上的外包商过于分散，导致他们的商业经验不够丰富，从而无法就某些行业内的挑战性问题为客户提出有效的建议。
供应商的领导团队在负责客户的业务时，往往只关注向客户出售服务，而忽略了与客户建立密切的关系。由于供应商的领导团队并不是值得信赖的顾问，因此客户也不会把自己的重要战略和规划告诉他们，Forrester说。
这份自建海外运营中心报告的作者之一、Forrester首席分析师Jan Erik Aase说，现在，把自建中心和第三方外包供应商结合起来的新型混合模式可以给客户带来两全其美的服务。人们现在越来越愿意使用自建中心，并且具备维持自建中心的能力。
Aase说，在很多市场上，企业已经开始建立新的自建中心并扩大已有的自建中心。通常情况下，一些企业希望把他们的产品和服务推向市场推动了这些变化的产生。Singh说，自建中心可以雇用职员，并了解企业所处的市场形势，因而非常适合经营本地业务。
Singh说，企业需要对核心IT平台、算法和流程等进行管理，而且这些都属于企业的机密，这也就促使企业采用倾向于混合模式。此外，一个离岸外包商通常为同一个行业的很多客户工作，如金融服务业，因此往往会推脱掉那些想把重要的业务离岸外包的客户。
Singh说，所以，企业选择在自身的海外运营中心专注于核心业务流程和软件开发，而外包呼叫中心和软件维护等一些并不重要的工作。此外，拥有自建海外运营中心还可以促使企业更好地管理供应商。
Forrester还认为，自建海外运营中心的性质也在不断发生改变。企业通过把一些高级技术放在自建中心，从而确保与企业总部保持一致，并可以更好地通过自建中心和离岸供应商管理企业的整体技术规划。
（本文来源于：http://www.networkworld.com/news/2011/042011-offshore-it-and-bpo-services.html?page=1，译者为中国服务外包网实习英文编辑。）
