2011年6月17日大连(比特网记者现场报道)，以绿色IT、智能应用”为主题的2011第九届中国国际软件和信息服务交易会隆重召开，在会议第二天下午的2011软件和信息服务业政策与趋势发布会上TPI中国区副总经理陆冰进行了精彩的发言。
TPI中国区副总经理陆冰
TPI中国区副总经理陆冰在2011软件和信息服务业政策与趋势发布会发言中表示：既然我们今天要讲到金融服务外包产业生态系统，可以先去思考一下什么是系统，系统这个东西大家听起来根本觉得是一个很复杂的东西，所以今天我希望跟大家一起交流一下。
同时因为TPI是从实物操作和原始数据开始积累的顾问公司，所以我们创造出来的方法叫高度实战派方法。什么是实战派呢？就是专注于解决问题。
TPI在全球的案例也是散布在各大洲、各个行业，这里面就不具体讲了。
我们开始介入整体，金融服务外包生态系统，先讲一下这个东西是什么？如果讲到金融服务外包的生态系统，先回到最初，看一看什么是生态系统，请允许我先给大家念一很绕口的定义，所谓生态系统是在一个特定环境和资源载体内，各种生物群体和环境之间，以及他们互相之间由于不断地进行物质和能量的交换，通过物质六和能量流的连接而形成的统一整体。
一个简单的说法是原始森林就是生态系统，原始森林里有很多动物和植物，有很多物种，资源、土壤，还有空气、水分、阳光。
从金融服务外包生态系统，进入刚才讲的纯生态系统去看，在整个金融服务外包领域，可以看到物种是由买家和供应商两大物种组成，物种和物种内部也是竞争的关系，比如可口可乐和百事可乐之间是竞争关系，供应商与供应商之间有竞争关系也有合作关系，买家和供应商之间的合作关系是资源获取贡献和互相交易的过程也就是互动的过程。在整个这张图片的最下端可以看到这里面有政府，可以看到服务外包系统大的支持方式，也就是土壤，在土壤之上可以承载着资源载体有人才、有知识，还有资金，在土壤作用之后，有了这些养料，给到不管是物种里面的买家还是服务供应商，都可以找到自己几款合适的方面，做更快更好的发展。
这张片讲的是整个产业生态系统里面最重要的核心元素是就是服务交付模式，在整个买家与供应商之间，他们的交付模式是多种多样的，可以看到这张图，最左边是高度控制以至于较少的风险转化，以至于到最右边很少的控制，高度风险的转化。这个转移过程，可以看到服务外包最初始的时候采取自建中心，我们今天只取两端稍微做一下比较，在自建中心可以看到优势是初始服务非常低，有高度控制力，知识产权保护，如果做自建中心，对于美国银行来说，劣势是管理高度集中，自己花的管理成本是最高的，前期对自身而言，自己有大量的投资和投入，因为自己要做全盘的准备工作，财务风险都在自己手里面。换另外一面，苏黎士集团转移了运营和财务的风险，同时成本的灵活度和可变性是最大的，有好就有坏，坏的一方面是苏黎士银行欠债成本比较高，外包在那个时间而言不是传统的模式，对于新型的管理模式而言，肯定有很多误区的，而且对于外包而言，从服务供应商，从买家，一定不是你输就是我营的过程，很难共赢，所以客户关系比较紧张。
刚才讲到，一个健康的生态，或者一个健康的金融外包生态是怎样的呢？如果是一个好生态的话，我们可以看到对于服务供应商而言，资源和成本可以与伙伴分享、共担，不至于过度的竞争，还可以看到服务供应商可以与生态系统中的合作伙伴共同组织更复杂、更有体系化的，推动服务外包本身业务的创新与发展。
从买家而言，一个好的生态是同一地区可以获得全部和绝大多数的服务，比如说一个很大的企业，我们拿耐克打比方，他的自建中心也好，还是跟他签订服务外包的合作伙伴也好，基本上都会分布在全球不同的大洲，其实在一个国家也有不同的城市来选择，如果一个地域某一个或某一个服务供应商同时提供给他全线的服务的话，对他来说肯定是大大减少了他的运营和财务上面的风险和物流。
区域上的集中，将大大降低买家管理多个服务供应商所需耗费的精力和成本。从人才来说，在一个地方的人才，像大连一样，发展服务外包人才，从2005年到现在成本涨得非常非常快，如果是一个好生态的话，在统一地区有不同类型的工作机会提供选择的话，人才成本会得到相应的平衡。
我们来回顾一下昨晚全球金融服务产业发展的产业大概是什么样子的？基本是从2000年开始兴起，我们的数据开始跟踪到2009年，全球金融服务外包产业于2002-2004年达到高峰，当前金融服务外包产业正处于全球衰退后的缓慢复苏过程中。虽然亚太现在比较少，但是通过我们的研究发现亚太将是未来产出服务外包交易的重点集散地。
从演化的过程可以把服务外包生态分成三个阶段，第一个阶段是从1989年左右，到1995年的时候，出现的是第一个阶段，那个时候的买家整个业务集中在IT中，并且以单一的IT职能为主的业务剥离，买家和供应商之间的关系是在岸交付为主，很少做到离岸，同时是简单的供应商关系。
对于供应商而言，美国的供应商是主导，IBM、等等，相互之间少有合作。第二阶段是1995年到2002年的过程，那个时候可以看到买家的业务，不仅限于ITO，BPO开始涌现，同时买家仍一成本节约为核心，比如趋向于把自己的主营业务放在手里比较多，结构性的，可以剥离出去的业务可以做考量。
买家和供应商之间的关系，离岸交付逐渐成为主流，形成战略伙伴关系的共同愿景出现了，希望大家能够捆绑在一起，从供应商的角度，从买家的希望值都希望能够有更紧密的合作，而不仅限于一纸合同。
第三阶段主要是2002年到现在的阶段，出现了核心业务外包，从买家而言，BPO能够产生更多的外包附加值，从供应商而言，BPO的业务，赚的钱比ITO要可观的多，因为他获得的行业附加值高。甚至从买家的角度看，有的时候推进组织的瘦身，推动组织机构市场的变化，基本上在管理层是非常复杂的，有的买家很好的利用到了外包的手段，作为组织变革的很好的契机。这个时候我们可以看到，从关系上来看，最频繁的多方外包，一个买家对三个以上的服务供应商，还有自建成本中心开始流行，这个时候买家和供应商对战略伙伴关系的概念已经不是停留在纸面上，很多形成了互相持股的关系，甚至成立了合资公司。在第三阶段，服务供应商之间的兼并变得更加频繁。
从时间的角度去看，如果从2000年开始一直到2009年、2010年，中国金融服务外包产业计划主要分为两个阶段，第一个阶段是起步期，其后是从2005年为主，2006年到现在是快速成长期。我们怎么看待整个的变迁呢？我们可以看是从经济发生了什么样的变化开始，那么经济发生了什么样的变化，同时又影响了当时金融产业产生了什么样的，可以说作用也好，进化也好，跟经济之间是怎么配合的。在金融产业跟经济配合之下，可以看到金融信息化的进程又从2000年开始是什么样子的，以至于最后金融外包，跟着金融信息化的脚步往前走，一步步往前发展。这里面就不展开讲了，可以看到从金融外包，最下面这条线，基本可以看到在2000年、2001年的时候，浙大网新的成立，到现在基本上看到在金融服务外包领域排名前十的供应商都在上市或准备上市。
