服务外包企业是计算机和互联网技术广泛运用，全球化经济快速发展、专业分工精细化发展的必然的服务组织方式。服务外包企业——经济活动中第三者的特有角色，承担着最新技术运用先锋，跨文化传播信使，企业管理实践者的伟大使命。然而更为严峻的同时是，这些企业必须承受发达国家成本转移的巨大压力，要接受和面对发达国家先进企业管理的苛刻要求，技术、知识、经验、文化的差距更是给中国的服务外包企业提出前所未有的挑战。经过全球性金融危机洗礼的中国服务外包企业，正在重整旗鼓，认真审视企业的战略定位和中长期规划。练好内功，做强企业是保证中国服务外包企业尽快建成国际大型服务外包企业的根本举措，精益服务借鉴制造业精益生产的思想和方法已经获得重大进展。然而精益管理是不能进口的。在实际应用中不能照搬照抄外国的经验，因为丰田精益生产就不是复制美国的模式，而是取其管理工程精华结合企业实际的管理创新结果。其次，系统学习与推广管理工程，从改善与连续改进服务入手，消除浪费，提高服务外包企业管理的基础水平。不断实现管理创新，把科学管理作为实现精益生产的核心技术。创造适合自己企业环境的管理模式。在经营环境、市场、服务、资源等条件下创造自己企业的管理摸式。特别注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力，提升抵御风险的实力，创造自己的管理模式，是精益服务的关键。
精益思想的由来
精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了零库存Zero Inventory”；准时制Just-In-Time”；的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程和现代管理理念。
20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的福特生产方式。TPS的创始人大野耐一说：如果亨利福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990年麻省理工学院沃麦克（Womak）教授等人撰写了《精益生产方式改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组出版的。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。
以丰田汽车生产为例子的精益生产方法已经是全世界运营界令人瞩目的方法论。由于将精益方法植入汽车生产的制造和管理系统之中，使得丰田汽车品牌经久不衰。
向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式：改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年沃麦克（James Womack）与琼斯(Daniel Jones)合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。
精益生产到精益服务
精益（Lean）”在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，比如在国内外建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健、通信和邮政管理、军事后勤和补给、软件开发和编程以及精益政府”等领域都有成功的应用。精益模式冲击着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。
进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益从制造企业中应用的范围向服务业应用范围的延伸和扩展。精益的先行者开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。精益生产向精益服务的转移，不仅仅是继承，更重要的是发展和创造了传统精益思想。如下是简单的比较精益生产与精益服务的异同：
在精益生产概念形成之前，美国的快餐服务行业就有了精益的思想。麦当劳和肯德基是精益服务思想的先驱者，没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。麦当劳和肯德基是传统行业进行信息化升级后服务型企业精益模式的典型案例，其运作流程采用了精益思想的基本原理，比如其生产流程设计，其灵活的人员配置，其拉动的生产模式，造就了肯德基和麦当劳的快。快”也成为其美味可口之外的第二大核心竞争力，肯德基也曾经用挑战60秒”的方式来宣扬他的快。服务业通过运用不断进步的信息技术使自身的生产率水平得到前所未有的提高，即服务业的生产技术也在知识化”和信息化”，现在成功的跨国零售服务业企业如沃尔玛经营方式依托于互联网和信息技术，实现了服务产品在全球范围内的零库存”精益化的经营。
Jefferson Pilot Financial公司(简称JPF)是20世纪90年代末美国典型的服务型企业，它从事的是全方位的人寿保险和年金业务。当时，保险行业的竞争愈来愈残酷，这是因为：一方面，顾客的期望值在不断提高，保险公司不得不挖空心思，提供更多新颖产品来满足客户，产品的复杂性和成本也随之增加；另一方面，占据专业化特异市场(niche market)的竞争对手推出了费率更低的保险业务，并提高了保单的处理速度，这迫使提供全面服务的大型保险公司只有改进服务质量和削减成本才能立于不败之地。JPF借鉴精益生产的方法可以使公司业务受益无穷，这是因为该公司的业务流程中处理的是一种近乎实物性质的服务产品”。就像装配线上的汽车一样，一份保单也要经过一系列的处理工序，从最初的申请到核保，或者风险评估，以及到最后的保单发放。每经过一道工序，在产品”(这里是指正在处理中的保单)就得到一定的增值，就好比一辆汽车装上了一扇门或者喷上了一层漆。
2000年下半年，在一家咨询公司的建议下，JPF指派了一个由5人组成的精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。小组成员包括新业务部负责行政的助理副总裁以及一位特派的项目经理，他直接向负责新业务部运营的公司高级副总裁汇报工作。其余3位则是来自咨询公司的精益生产专家。这样在这个项目小组中就既包括了对JPF公司业务流程了然于胸的内部人士，也不乏对精益生产原则极为精通的专业人员。果然，该举措收到了令人注目的成效。从接到首席合作伙伴的投保单到发放保单，整个处理周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26％，由于失误引起的保单重新发放率也减少了40％。仅仅两年内，这些变化就使JPF的核心业务——个人寿险的新保单年费收入猛增了60％。随着新体系在整个公司内部的推广，其他部门也获得了类似的效果。
精益服务外包的实践
服务外包是第三者介入服务供应商和终端客户之间的专业服务队伍。无论是制造业外包、还是信息服务业的外包最初的动因就是降低成本。离岸服务外包就是跨国公司调用全球的人力资源为自己服务，降低成本，以增加其服务的核心竞争力。发展中国家利用人力资本丰富的优势，承接大量的信息服务业务。在互联网技术广泛应用的基础上应运而生的信息服务外包业，实际上是技术应用能力和企业管理水平相对低下的发展中国家专业人员要完成发达国家已经成熟和完善的业务流程。所遇到的挑战首先就是成本的压力，来自于发达国家的发包商拥有全球接包商的选择，接包商的人员成本价格就是承接服务外包业务的第一要素。再则，服务质量的可靠性和持续性都是签订服务外包合同的前提条件。
六年前印度服务外包商维珀若（Wipro）想要提升自己的服务外包质量，以期更大地开拓欧美软件服务外包市场。服务供应商必须要为客户解决商业挑战，维珀若的专业人士提出能否使用丰田生产系统（TPS）原则应用到服务外包之中。在2004年前几乎没有人在IT服务业中尝试过这个方法。他们寻找到美国北卡罗林纳大学Kenan-Flagler商学院的运营、技术和管理创新助教授Bradley R. Staats从事技术和运营互相交互、促进的领域研究。Staats教授总结了针对服务外包三个必须面对的挑战：
1、任务的不确定性：发包商经常不停地改变软件的需求。这是对服务供应商的巨大挑战，如何使得标准流程适应需求的快速变化。挑战在于软件架构设计中能否做到尽可能减少变量以提高工作效率？
2、流程的不可见性：员工在操作业务中通常使用的是自己头脑里的知识，然而精益方法却要求所有的知识和经验都必须公开。挑战在于知识管理如何实现完全公开？
3、架构的模糊性：开发的软件只有完成后，软件工程师才能保证其能否使用？根本无法在开发起始就了解架构的有效性。
针对服务外包的特殊性，他建议采用精益方法于软件开发离岸交付的四大步骤来应对以上的挑战。Staats教授指出使用丰田生产系统最重要的原则之一是开始一个反向工作流程。服务供应商首先要发现客户的挑战和头痛问题在何处，然后专注于客户需求，提出针对迫切问题的解决方案。最终要提出一个能够实现增值的软件开发交付计划。具体四大步骤如下：
1、确定任务：要在非常完全和准确的细节上理解和认识软件开发外包任务的详尽和具体内容。
2、高效流畅的沟通：在所有相关人员中建立直接的沟通交流渠道。避免将一份工作报告送给多个人员，被动等待回答。而是直接送给一个人，寻求最快回复。
3、简化流程结构：建立简约、易懂的流程图解。图示明确任务的各个环节，使得每一个参与者明白和知晓各个流程之间的相互关系，保证减少浪费。
4、采用假设驱动的问题解决方案：经常组织团队讨论如何改进工作质量。提出各种解决方案的假设，进行测试，和现实问题进行比较结果，看是否还需要优化。
服务外包商维珀若始终坚持软件服务外包的精益开发原则，具体的是：
1、减少开发过程的浪费（人力、时间和资源）。
2、保证开发软件的零缺陷。
3、引导客户而不是推送自己。
4、多功能团队组合，以适应客户需求的复杂性和动态化。
5、分散责任授权，将软件开发的流程和各个环节分解分别授权。
6、垂直信息直达系统，在整个开发团队建立7/24信息传递系统。
7、持续改进，持之以恒。
沿用精益生产的经验，服务外包商维珀若创造性地提出的适合服务的精益开发方法：
1、和客户不断沟通交流建立软件开发所需和客户之间的商业、技术和文化关系管理。
2、聚焦在客户需求的挖掘和表述。
3、形成软件服务设计蓝图。
4、设计以客户已经明确的软件服务需求开发流程。
5、修正开发流程，始终不渝地优化流程，减少浪费。
6、运用Kaizen（改善）方法持续改进流程——团队，纪律、道德、质量和建议。
7、目标和流程文档化、图表化醒目地呈现在团队工作场合，杜绝单打独斗。
在实施软件服务精益开发方法时遇到的障碍主要有：员工欠缺精确表述和理解客户的需求，自以为是的习惯需要纠正；软件开发流程和实际步骤执行的一致性必须要随时发现和纠正；市场和运营之间的差距，由于部门之间隔阂难免在传达客户的需求时产生误差；团队人员理解差异、纪律习惯，执行力的薄弱也是经常发现的问题。
印度服务外包商维珀若在服务外包实践中分析了技术能力和行为方式对精益方法执行的影响。他们发现精益质量控制中人员技术因素只有20%，而人员开发的行为方式占有 80% 。因此精益思想在服务外包中的落实和体现，不仅是一个技术问题，更重要的是观念、思想、态度的企业文化影响。这需要服务外包企业整个范围内长期持久地形成的一种自觉、自愿的文化氛围。因为服务外包客户需求特殊的动态变化，使得企业内任何工作人员都必须无条件地，随时服从变化的需要。没有每一个人自觉的意识和行动，很难保证客户的满意度。更何况服务外包前所未有的全球化、多系统、多地区、多文化的系统复杂性。更要求每一个员工都要为客户创造价值而努力。
维珀若六年坚持软件服务外包的精益开发，获得了减少浪费、提高效率、增加交付速度、为客户创造价值的巨大回报。他们总结的优势是：1、节省成本 50-75%；2、减少软件开发时间1倍到3倍；3、加快交付时间2-4倍；4、最大限度地满足客户软件需求，大幅度地增加了世界服务外包的市场份额。
精益管理在服务外包中的实践
案例一：丰田生产主要原则是尽可能降低存货。不可能直接运用于软件服务。但是他们的思想是非常有价值的。例如，如果生产线上出现问题，生产人员可以拉动在装配线上的拉杆，呼叫经理立即现场解决。博彦科技没有安装拉杆，而是在软件的开发工具中装进一个提示键，随时可以呼叫经理在网上，甚至到现场讨论解决，或开会（包括激发视频装置）讨论解决。在运营中，开发经理主管主要是利用工具，尽早地发现问题。这样可以使出现失误的员工当场纠正。建立专员纠正错误的优点有二：一可以在纠正中获得相关知识；二教育员工什么应该遵循，避免今后再犯同样错误。
案例二：对于离岸服务外包还面对的挑战是，如何详细了解客户——太平洋对岸（美国客户）发生的软件开发细节，有一次在北京总部测试一个软件，在中国一方的开发人员无论如何没法重现这个缺陷Bug。最后利用WebEx（网络视频）技术，看着美国同事在美国远方一步步地执行操作，重现测试中出现的Bug。看完视频，北京的工作人员回到自己岗位上，按网络视频的演示顺利地完成了测试。
案例三：学习丰田法的可视控制黑板，跟踪车间生产的进展。我们把开发人员的名字垂直列出，在个人的水平方向上，每一个经理把应该完成的任务填写在两个中的一个里面，另一个有各自员工填写实际完成情况，一个团队对整个项目的进度，变得一目了然。这样做并非是督促大家的进度，更重要的是，遇到问题公开在黑板上便于大家协同解决，而不是捂在某一个人手里。同时也可以让其他员工知道各自完成的任务量，有利于互相促进和沟通。
（作者为博彦科技公司高级副总裁。）
