继不久前女演员宋丹丹发微博炮轰建外SOHO难看，影响北京市容之后；近日一名网友又在潘石屹的微博里留言，爆料SOHO现代城保安将一位送餐人员打致重伤，且公布照片为证。对此，潘石屹在回帖对受害人表示慰问的同时，也回应说现代城的物业管理公司不是SOHO中国下属公司，开发商当初选择的是中海物业，已经在多年前被业委会炒掉，现在的物业公司为新的业委会所聘，以此证明SOHO中国不应为这一事件背负直接责任。
但这样的解释未得获得公众的谅解。从网友大量的遣责声中可以看到，事件最终伤害的仍然是潘石屹和SOHO中国的公信力。在房企越来越多地将产业链条上的业务外包的趋势之下，如何对乙方公司进行有效管理、建立维护品牌的防火墙”，是开发商今后在运营管理中的一大挑战。
为什么要外包
企业选择业务外包的主体思路是，在确立了企业的核心竞争力之后，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给适合的专业公司，以便用更低的成本获得比参与全供应链的业务更高价值的资源。
在很多行业中，如制造业、IT业，业务外包都是各家企业普通得不能再普通的业务模式。惠普公司刚刚进入中国时，先后在北京、上海、成都、广州等地建立了多个库房，库房租金和操作成本一直居高不下，后来公司决定把物流运输业务及物流仓储业务外包，而公司专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。短短3年之后，惠普的业务覆盖范围从5个主要城市迅速扩大到全国所有的大城市，业务量更是增长了3倍。
像惠普这样成功进行业务外包的例子不胜枚举。劳斯莱斯的汽车制造部门早在1972年就将授权给了德国的宝马，不再自己生产汽车，现在50％以上的收入来自于服务；美国福特在推出新车Festiva时，新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售；日本丰田集团与160多家小企业发生过外包关系；而在耐克的总部甚至看不到一双鞋子。
在中国房地产市场发展初期，多数开发商采取的都是供应链上的一系列业务全盘操控的开发模式，但随着房企自身扩张的需要，更多的开发商开始寻求将一部分业务模块外包，以节约成本，建立核心优势。优质的物业服务多年来一直是万科的一大品牌优势，但王石后来意识到，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人，这将是万科不能承受之重。于是近些年来万科开始做减法”，逐渐将住宅之外的大量业务外包，甚至准备将财务管理都外包出去，专心做技术和服务。
而万科的重要合作伙伴凯德商用的主要业务则是商用物业投资和经营管理，他们在中国主要是收购一些建成的物业，经营管理成熟的资产打包上市，很少涉及开发、建设环节。通过与凯德建立外包合作关系，万科也成功涉足到商业地产领域。
外包管理是难点
外包也是一柄双刃剑。业务外包一般会减少企业对业务的监控，同时可能增加企业责任外移的可能性。这就要求企业必须不断监控外包公司的行为并与之建立长期稳定的联系，同时，企业必须具备相应的专业能力，以使自己正确地选择合作伙伴并对其进行理性地管理。
当年，实达集团聘请了全球最大的咨询机构麦肯锡集团，为其进行人力资源架构的变革。麦肯锡试图将国际上最先进的IT公司组织架构”注入实达集团，结果却遭遇了水土不服，实施过程中各部门的协调运作出现了很大的问题，导致整个集团业务大幅下滑，最终这场变革以失败告终。很显然，双方在战略制定、协调沟通、组织执行等各个合作环节都暴露出信息不对称、不匹配的漏洞。
内地的房地产业在发展过程中，物业管理是最早被多数房企外包出去的业务。SOHO中国也是较早的试水者”。然而，长期以来物业公司不成熟、不规范的现实让包括潘石屹在内的开发商备受困扰。从之前SOHO现代城停水停电风波到最近的保安打人事件，最后被推上风口浪尖承受众口指责的都是潘石屹。
而近两年内发生的诸多楼脆脆”、楼歪歪”等事件虽然均由施工单位工程质量问题所致，但作为开发商却难脱监控不力之责。在现今诸条业务链市场不完善、专业度不高的情况下，开发商如何选择和管理外包公司，甚至在是否选择业务外包的问题上，都面临着两难的选择。碧桂园作为一家大型房企始终坚持一条龙”式的开发模式，在很大程度上恐怕也是基于对房地产业外包市场现实的认知。
惠普管理外包公司的经验就值得房企借鉴。为了降低风险并保持物流供应商之间的适度竞争，惠普以长江为界选择了两家供应商，分别经营长江以南、长江以北的业务。根据供应商的服务水平、价格水平、反应速度，惠普对供应商实行动态的比较、选择和淘汰机制，以提高整个物流服务能力和竞争优势。为了激励供应商，惠普公司也建立了科学的物流供应商业绩考评体系，及时做出奖罚。经过不断的磨合，惠普公司还与合作关系良好的供应商建立了长期、稳定、双赢的战略合作伙伴关系，和供应商共享利益，共同发展。
