新时期电信产业生态竞争格局已经发生了巨大的变化，持续深入推进转型是未来电信发展必然之路。转型不仅不会速战速胜，相反，许多转型会失败，转型不是老生常谈而是真正的持久战。在11月29日举行的第九届中国信息港论坛上，IBM大中华区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟指出，电信业转型是个征程，要在跨行业竞争中成长。”俞伟透露了IBM对全球CEO和CIO关注点的最新调查结果，表示电信运营商需要聚焦行业转型、发展新业务和企业转型三大领域，并从IBM自身转型的历程总结了转型的关键成功因素。
瞭望征程：全球CEO/CIO的关注点
过去几年，IBM每年或隔一年都会做一次全球CEO调研和CIO调研，俞伟表示，从调研结果发现，客户、洞察力和智能、变革是全球CEO最为关注的关键词。在更加贴近客户方面，CEO们关注在产品和服务生命周期的各个阶段增加客户互动，以及通过多元化的渠道战略为客户提供更加丰富并持久的客户体验。一种是像苹果公司的iPhone，通过创新终端产品来培育和主导新的用户行为模式：另一种是像当当网那样，通过分析客户的行为模式特征，为客户提供新的产品和服务，这和过去是完全不同的。
IBM大中华区副总裁俞伟在第九届信息港论坛上发表演讲
洞察力和智慧是IBM两年前提出的智慧地球”的重要组成部分，仍然引起了CEO们的持续关注，包括运用数据分析，更加智慧地理解、洞察客户需求，并为其提供更好的产品和服务；运用数据分析工具和手段，提高科学决策水平和速度。行业模式、企业模式、收入模式变革也引起了CEO们的广泛关注，而且中国CEO对变革的关注高于全球，希望通过优化组织运营模式和产品以更好处理复杂性，构建灵活运营模式以提高战略执行速度。俞伟表示，从全球行业来看，特别是在电信、零售、互联网还有金融领域，面临信息大爆炸的严峻挑战和绿色节能的迫切需求，因此，IBM在提出智慧地球”时候就把业务分析和优化放到比较高的层面，并把架构优化和项目的优化结合起来。
与全球CIO相比，中国的CIO更加关注如何能够更好地进行变革，并且更加关注业务流程的标准化，在深入利用信息方面则与国外存在一定差距。俞伟表示，变革是为了使行业能够有可持续性成长，业务标准化可以提高效率，特别在规模性经济竞争方面能够取得一定优势。同时，变革和深入利用信息存在关联，很多时候产品的推出只是凭一种想法，而电信业已经聚集了大量的数据，应该让这些数据对创新业务产生直接影响。
透过全球CEO和CIO们的关注点，可以看到电信运营商面临的严峻挑战。首先是收入增速在降低，利润在下降。由于电信运营商、互联网/增值服务提供商、终端设备厂商间的三重竞争不断加剧，2010年上半年运营商营收4345.5亿元，同比增长5.9%，利润688.49亿元，同比下降1.7%，而GDP同比增长却达到了11.1%；数据业务收入的增长并不能弥补语音业务收入的下滑，2010年上半年ARPU继续下降，中国移动从75元降为72元，中国电信从63.6元降为58.1元，中国联通从41.7元降为42.9元。其次，运营风险在提高，包括透明管控问题，数据和系统安全问题等。第三，市场响应不及时，新开发产品和组合产品捆绑需要1-3个月甚至更长的周期，简单调整现有产品的资费也需要1周左右系统配置时间。而从全球趋势来看，资费从某种程度来讲套餐越来越简单，从市场营销来讲越来越多样化。所以，瞭望电信转型征程，确实任重而道远。
迈步征程：电信运营商转型的聚焦点
电信转型是为了实现可持续增长、降低运营风险和加速市场响应，那么，未来电信业转型的方向在哪里？俞伟表示，电信运营商转型要聚焦三个领域：行业转型、发展新业务和企业转型。
行业转型要对业务进行分析和优化，开展渠道转型和协同。传统依赖经验的粗放式产品设计和营销存在不少弊端，在业务创意和产品设计阶段，要么是通过运营商和产品厂商的经验主导，要么是对竞争对手的被动跟随；而在寻找目标客户群阶段，往往是根据产品先入为主选择客户，全网营销难以实现精细化和针对性；在通过渠道投放市场时，营销效果和产品收益也缺少量化衡量，无法形成闭环反馈。俞伟表示，应该进行基于数据分析的闭环精细化营销，从定位目标客户群，到通过数据分析了解客户行为和需求，到设计产品和营销活动，以及进行针对性营销和效果监控，要整个闭环进行持续的跟踪、反馈和响应。两者的差异在于，原来是从产品走向客户，现在是从客户行为模式走向需求，整个过程是闭环系统；原来一个产品面对几百万甚至上千万客户，命中率”比较低，通过数据分析方法，可以精确定位到几万的客户，这样业务的命中率”会大大提高。重点是怎么样从行为模式找出这群客户，针对这些客户进行某种程度上的定制；同时建立反馈机制，对客户进行有效的业务跟踪，以改进营销方式。就像鞋子设计流程的演进，最初只关注大小款式，后来有了对脚弓的理解，提高了鞋子的舒适度，现在还开始关注透气性，设计会呼吸”的鞋，这就是通过对客户反馈的研究不断进步的过程。
渠道转型是行业转型的重要内容，渠道收入已经占整个增值业务将近30%。但随着数据业务的成长，过去老的营销渠道已不能完全适应，无论社会渠道、电子渠道还是银行，需要重新定位。比如从苹果营销店来看，其实销售并不一定完全在营业厅，很多时候营业厅是让年轻人去体验，数据业务演进过程当中渠道定位同样也在演进。另外，所有电信领导以及业务部门都在强调电子渠道，但IBM研究发现，客户体验制约着网上营业厅的发展。例如流程设置不合理，没有注册的用户可浏览的信息非常有限，登记注册后无法返回原订购服务流程等；内容难于理解，繁多的套餐产品仅从名称很难理解具体内容，不方便客户按照自己的服务需求找到匹配的套餐产品等；与网厅配套的呼叫中心支持也不够，能够支持网厅的坐席数量少，支持网厅的坐席IT技能弱。此外，各个渠道独立考核时制约网上营业厅发展的另一个主要原因，渠道缺乏协同统一的考核指标，这样客户熟悉的自有营业厅或呼叫中心渠道没有动力去告知或引导用户使用更低成本的网上营业厅等新兴电子渠道。如果电子渠道基本成本一毛多钱，呼叫中心大约是电子渠道的20倍，物理渠道就是600倍，存在巨大的成本差异，这就归结到如何在不同渠道之间进行协作，面对客户怎么样采取更加有效的营销方式。
发展新业务是运营商转型的重要方向。俞伟认为，基于移动基站的实时路况解决方案是很好的开展智能交通的手段。常规手段需要前期投入大量摄像头、传感器等，第三方使用受限于政府各职能部门的条块分割；而基于现有无线网络通过手机和基站互动测速，成本只需传统方法的5%，根据需求可快速覆盖全国各级城市，也方便开放给导航系统等第三方应用，大幅提高应用的可用度。此外，基于云计算的政企客户综合信息服务平台也是有着广阔商业前景的ICT新业务。云计算平台可以有效管理IT资源，提供多种应用的个性化设置和灵活部署，用户根据需要选择和定制应用，运营商根据用户规模和应用内容按月收取服务费。对于中小企业和政府部门来说不再需要大量的IT从业人员，节省了社会成本。对运营商来讲以及对运营商在生态链上不同合作伙伴来讲，无论是充分利用资源，还是提供更好的服务，都是比较好的机会。
相伴征程：IBM经验助推电信转型
除了行业转型和发展新业务，电信业转型的另一个聚焦点就是企业转型，建立全球/全国整合型的企业模式，建立统一标准、统一流程、统一数据的协同的业务运营架构，以提高效率和降低成本。俞伟以IBM自身转型为例现身说法，强调转型是一个征程，转型战略需要体系驱动而不是项目驱动。
2002年，IBM面临的生存危机驱动其开始转型，建立分享与合作的机制，采用全球统一流程，利用最佳实践，标准化以及减少浪费，完善管控和绩效制度。当IBM从危机当中缓过来以后，2004年开始又面临一个挑战，印度在全球范围内进行外包，竞争驱使IBM开始第二阶段的转型，建立全球一体化的模式，将正确的能力放在合适的地方以保证合理的成本，支撑功能合理化以提高效率，并彻底简化流程。IBM转型的第三个阶段从2007年开始，为了建设更加智慧的企业，利用IT的感知、互联合智能，支撑成长和生产力，优化整个系统，以帮助实现智慧地球”。可以发现，IBM转型不是一个项目，而是一个历程，将IT、销售管理、供应链、财务、人力资源、市场、法务、物业等子系统进行全球化的整合、自动化和优化提升。在过去4年里， 8个共享服务共节省了40亿美元，过去5年间供应链平均每年节省30-50亿美元，还大幅改进了面向客户的流程。
IT的整合与转型是IBM实现全球一体化企业的关键要素之一。IBM迁移服务器到集中的地方使位置集中；并对服务器进行物理整合，保持同样架构和应用，用少量高端服务器整合很多低端服务器；第三步是进行数据整合，整合到公共平台上管理数据；最后是将应用整合到高端服务器上，通过整合大大降低了总体拥有成本，提高了投资回报率。过去4年中IBM节省了15亿美元IT支出，绿色计划”将减少80%的能源支出和85%的机房面积，也大幅减少了IT主管人员和数据中心数量。通过IT的整合与转型，IT成本减少了47%，而客户对IT的满意度达到了94%。
总结IBM转型的成功经验，俞伟表示，转型本身仍然是一个征程，不是一个单一的项目。没有明确的目标和方向，没有将各个团队的目标整合对齐，这样对重大转型是非常不利的。即使有明确的转型目标和方向，但是各个团队间的目标没有对齐，同样对于重大转型有较大的影响。只有目标和方向明确，各个团队有明确对齐的目标设定，形成协同和反馈机制，才是重大转型的很好的启动基础。如何从项目驱动到体系驱动，具体如何操作，这是转型面临的一个很重要问题。
俞伟最后强调，转型本身是自上而下的，转型的成功因素第一就是需要高层领导的关注和大力支持，坚决地站在转型的后面。IBM总结了全球范围内的转型案例，发现失败率高达75%，其中90%跟人相关，所以转型的成功因素还包括员工的参与，需要能激发和促进变革的企业文化，能诚恳并及时的沟通。
