IBM：IT服务外包—助CIO走出困境

　　CIO角色之困

　　刘保华：《2010年全球CEO调研报告》对CIO有哪些重要启示?

　　易博纳：报告展现出了一些重要发现：第一，过去两年全球经济环境发生重大变化，现在我们面对的是一个极度多变且日益复杂的环境，复杂性超越以往任何时候。第二，在会对经济产生重要影响的外部因素中，技术因素已从六年前的排名第六位，上升为第二重要的外力，仅次于市场因素。技术对经济的影响力逐年提高。

　　2010年全球CEO调研报告还分析了在经济低迷时期，那些业绩表现依然非常优秀的企业。我们发现，这些杰出企业的CEO们正在从事三方面工作：第一，展现创新的领导力;第二，重塑客户关系;第三，构建灵活的运营。

　　这对CIO有什么启示呢?第一，当我们讨论创新的领导力时，这意味着现在的CIO既要了解IT也要了解业务，他们不能再等着业务部门来找他们，告诉他们业务部门需要什么。CIO应该主动利用最新的IT技术进行更多的创新。第二，当我们讨论重塑客户关系时，我们发现杰出企业的CEO们普遍将更贴近客户”视作企业发展的首要任务。然而，我们怎样才能运用技术更好了解客户，用更创新的渠道去为他们服务?显然，我们说过很多次的数据分析，将在其中发挥至关重要的作用，因为所有客户的行为模式都在数据里。企业能否更贴近客户，CIO将发挥关键作用。第三，当我们谈到构建灵活的运营时，CIO也是企业简化业务流程的重要角色。CEO们已经普遍认识到简化运营和产品以更好地掌控复杂环境，但同时又不牺牲商业利益的重要意义。CIO可以通过开发和部署经过简化的业务流程，以提高效率和简化运营，使组织可通过高效、灵活、适应性强的IT环境对外界的复杂性迅速做出反应。同时，CIO也可通过前瞻性地管理IT环境，在无需降低商业价值的基础上，获得IT运营的简化，从而获得整个管理系统的简化。总之，我们希望CIO不但成为严格的成本削减者，而且成为一个精明的价值创造者。结合去年的CIO报告，我们发现CIO和CEO考虑的议程是不谋而合的，他们在业务目标和实现目标方面具有很强的相似性。

　　刘保华：美国普渡大学克安奈特管理学院助理院长Gerry McCartney曾经说过，企业在CIO不在场的情况下做出任何战略决策都是极端愚蠢的。但是近两年，业界也存在一个很有意思的说法。一方面，IT在企业核心竞争力构建中起到越来越重要的作用，另一方面，随着技术的发展，交付模式的改变，如SaaS的出现，云计算的出现，整体服务外包的出现，企业整个IT部门都可以外包出去，CIO似乎又显得不那么重要了。您怎么看这个问题?

　　易博纳：我的观点恰恰相反，CIO的作用越来越重要。云计算、SaaS或软件外包，都只是不同的交付模式。其实，10~15年前业界就存在多种不同类型的交付模式，未来还会不断出现新的交付模式。这些交付模式的变化，不会影响CIO本身的定位。CIO是把企业战略转换成技术实现的翻译官”。因此，CIO不仅要掌握技术，还必须掌握更多的业务知识。云计算或SaaS都是工具，企业需要根据自己的战略选择工具，CIO就是选择者。

　　这次全球CEO调研报告的一个重要发现就是技术已经成为企业发展非常重要的驱动力，而且技术更新变化的速度非常快。因此，CIO必须密切关注技术的发展方向，并考虑如何与企业的业务相结合。如果忽略这一点，某天企业可能会忽然发现自己已经落伍了，到时候再采取任何行动都晚了。

　　然而，很多企业目前对CIO的作用还是低估的， CIO大多被当作纯粹的IT管理人员。与IT本身相比，CIO的战略角色未来将日益体现在IT与业务的战略性组合上，在企业业务发展中将发挥越来越重要的作用。

　　刘保华：《中国计算机报》去年曾做过一个企业CIO调查，发现在现阶段，CIO仍然将90%的精力用在确保企业系统正常运行不宕机上，而很少真正介入到企业的业务战略决策中。您对中国的CIO有何建议，如何帮助他们实现理想和现实之间鸿沟的跨越?

　　易博纳：您提到的问题不但是中国的现状，也是全球的情况。但是这种情况正在逐渐转变。我和很多中国的CIO共事过，他们一天24小时都不敢休息，出现任何问题他都可能保不住饭碗，这时的CIO仍然处于提供低价值”服务阶段。CIO们有一天会意识到业务和技术不断发展所造成的压力不是他一个人，以及他所带领的IT部门可以完全独立完成的，那时，他们必须改变现在的企业IT运营模式。CIO应该也有能力采取创新的方式为企业提供高价值”的服务。

　　我给CIO的建议就是，应考虑更加多元化的IT运营模式，引入一些外部的合作伙伴，譬如IBM。我们在IT服务领域已经有几十年的经验，我们会把这些技能融入到CIO的环境中，使他们的系统有更多的冗余，有更强的韧性，变得更加高效，从而增强企业的竞争力，使企业可以更好地应对外界环境的变化和压力。有了合作伙伴的协助，CIO们的视野也可以被扩展，使他们有更多的时间去了解技术的发展和企业业务的需求。我认为这才是未来的IT运营模式，即一种协作”的模式。

　　中国的发展速度如此之快，企业业务需求的变化、技术的变化也是如此之快，如果CIO们还是仅仅固守于原有的IT管理模式，就有可能深陷泥潭之中，而不能自拔。

　　IT服务外包助CIO突围

　　刘保华：我们注意到，IBM在中国和很多大企业以及城市都建立了战略合作伙伴的关系。IBM与用户的关系正在从甲、乙方关系转型为合作伙伴关系，从各自强调利益最大化，变成双方谋求实现共同利益最大化。但反过来说，这种改变往往也意味着双方都将发生很多定位和行为上的改变，可能会产生冲突和摩擦。在您看来，这种跟客户共同创造价值的合作模式要注意规避哪些问题呢?

　　易博纳：以往的合作模式是，我有产品卖，对方需要买，双方谈妥一个价钱就进行交易。现在已经不是这样的状况了。我在不同的国家都工作过，很久以前，我们就与很多客户建立起合作伙伴这种长效关系的模式。IBM和很多伙伴有三四十年甚至更久的伙伴关系。IBM进入中国只有30年的时间，还需要再花一些时间才能建立长效的合作伙伴关系，这不是一蹴而就的。　　

　　在现在这种环境中，我们认为，这种协作是非常必要的，因为我们现在面临的环境更加复杂，在这样复杂的环境中，我们不可能像以往那样有很多现成的解决方案可以套用。现在需要的是，要用我们几十年积累的全球经验，以及我们在中国积累的知识和经验，结合合作伙伴的经验一起为用户量身订制适合他们的解决方案，创造一种完全不同的价值交付模式，这是需要时间的。

　　再有，在这个过程中，双方建立起信任、信赖关系是非常重要的。我们和很多客户合作多年后，逐渐建立起了信任关系。我们还意识到，好的伙伴关系需要具有灵活性。一开始，双方就将共同设立目标，建立测评标准和治理方法，在合作过程中再根据企业内外部、政府法律法规等因素的变化，适时调整最初的目标、评估方法，以保证双方适应这些变化，使得伙伴协作关系朝着正确的方向发展。例如，我们可以在合作伊始设定一个一年期的发展目标，并在一年内保持这个目标不变，然后评估效果，再适时调整，这对保证双方合作成功非常关键。

　　刘保华：一般认为，IT服务外包在中国会非常有机会。但与国外整体外包的发展趋势相比，中国的IT服务外包仍然停留在托管的层面上。您认为整体外包在中国有没有机会?如果有机会，将会从哪个领域取得突破?IBM GTS部门有没有计划去推动整体服务外包市场的发展?

　　易博纳：您刚才提到很多CIO，他们将90%的时间都用在管理IT环境上，没有时间考虑创新，没有时间考虑业务战略。现在真的希望您告诉他们可以考虑采取新的业务模式。如果他们思想有所转变，接受新的IT合作运营模式，他们将会有更多的时间来考虑企业业务战略问题。IBM就能够为他们提供这样一种新的解决办法。

　　刚才您提到的托管服务，实际上在十五六年前，我刚刚从事外包行业的时候就已经出现了，我们不称它为真正意义上的外包”。那是外包的最初级阶段，就是把自己的机器放在一个地方让别人去管理，没有太多附加值的服务。

　　事实上，目前其他国家的外包现状和中国的外包进展确实是不一样的，我称之为 转型外包”，而不仅是外包”。

　　很多公司在应对变化的速度、技能以及新的方法论等方面都会遇到挑战。我在中国遇到很多企业家，他们极具创新精神，不想被旧有的IT模式所束缚。他们不想自己建立庞大的IT基础架构，而是想与合作伙伴展开合作。因为速度对他们来说至关重要，迅速进入新市场是他们所期望做到的。他们更重视的是市场的拓展，而像一些IT基础架构、IT应用等问题，他们更愿意让业务合作伙伴协助完成。

　　对于这些企业，我认为，他们更有机会超越世界上任何竞争对手实现跳跃式的增长。和其他国家的很多企业一样，他们也在寻找像IBM这样的合作伙伴来帮助他们，让合作伙伴成为企业IT组织结构的延伸。

　　这是我在中国市场上了解到的重要趋势，这是真正意义上的合作伙伴关系。我们希望与更多的中国企业建立这种合作伙伴关系。

　　当然还有一种伙伴关系，这就是转型式”的伙伴关系，一些用户在转型过程中需要一些新的转型方法、治理方法，新的技术和技能，他们可以选择在某些特定的领域和IBM进行合作，我们也可以给他们提供帮助。

　　您刚才问到，我们有没有一个规划来推动全外包或者整体外包。实际上，我们并不强调进行所谓的整体外包。外包有多种类型，例如有非核心业务的外包，有转型过程中的外包等。IBM可以提供各种形式的外包服务来帮助企业和机构解决他们遇到的业务或者技术上的问题。托管只是初级阶段。随着中国越来越多具有创新精神的企业家的出现，他们会采取越来越多不同的外包形式，IBM希望能够和中国的企业在不同的需求层面上开展不同形式的服务外包合作。

　　IT服务产品化

　　刘保华：诚如您刚才所说，当客户与长期合作伙伴之间的关系越来越密切时，双方都会开展专有性资产投资，那么当这种战略性客户越来越多时，往往就意味着该IT企业的专用性资产越来越多。IBM服务这么多客户，并强调要成为客户的战略合作伙伴，请问在服务的标准化生产和客户的个性化需求之间如何平衡?

　　易博纳：解决的办法就是服务产品化。我们三年前开始探讨这个问题，我并不认为服务的个性化与标准化之间有很大矛盾。我们通过构件提供服务，比如说SOA，就像乐高玩具，由一个一个小构件组成，单独构件看起来好像完全一样，但不同的搭建方法又让它们变成非常定制化的解决方案。我们依托标准化的软硬件、小构件，结合全球标准化实施的经验，来设计相应的解决方案，以满足客户的个性化需求。

　　例如，我们有全球服务执行中心，可以提供定制化的解决方案，或者和客户协作，来满足客户的特定需求。First of a kind(FOAK)”就是我们专门针对客户的特别需求而设定的，我们把全球化的知识和经验重组到一起，来提供一些独特、具有创新意义的解决方案。在IBM，生产的标准化和服务的客户化能同时得到满足。

　　刘保华：中国市场与欧美市场差异比较大，国际上一些IT应用标杆模式往往在中国市场遭遇水土不服。请问，您所领导的IBM GTS部门如何将国际先进经验与中国本土实际相结合，从而提供更符合中国市场需求特点的IT服务?

　　易博纳：一方面，我们在过去几年一直致力于将众多IBM全球专家引入中国，运用他们所拥有的专业知识服务于中国;另一方面，我们也在中国建立起各种类型的能力中心，例如电子政务研究院、CRL、CDL、卓越中心等，其目的就是为了更加直接地了解中国客户的需求，更好地把IBM全球知识、全球能力和全球标准与中国实际相结合，以更好地为中国客户服务。