第8届中国软交会2010年中国国际软件和信息服务外包年会”6月23日在大连举行。会上，与会嘉宾就从BPO到KPO - 产业链价值提升之路”进行了热点讨论。以下为相关实录：
主持人：全球商业外包以年均30%的速度递增，服务外包产业中的BPO发展和KPO发展显现了广泛合约和深入的趋势，中国日益高涨的市场需求、雄厚的制造业基础、丰富的人力资源，完善的科研体系以及充足精良的设备都是大量开展BPO和KPO的先决条件，如何发展机会呢？
我们今天有请到了毕马威企业中国有限公司合伙人 冯嘉诺
DLSP 副总裁 叶鸣
惠普 全球软件服务中心大中华区业务发展总监陈生
新速佰2020株式会社董事长 海野惠一先生
埃森哲服务交付中心总监及合伙人李惠红
中软国际集团 对日外包业务线 副总裁 王晓辉女士
主题对话：从BPO到KPO - 产业链价值提升之路。
冯嘉诺：非常感谢大家对BPO和KPO做一个对话。今天有很多BPO和KPO企业来到这里，要谈KPO的话，其实比较陌生一点，到底KPO是什么呢？我们在之前也做过一些讨论和研究，到底有没有定义，到底跟BPO的区别是什么呢？我们可以看到BPO可能比较集中流程方面外包，但是KPO有些人也会告诉我们，下面请王总介绍一下。
王晓辉：中软国际集团目前有八千人，主要业务还是ITO和BPO，BPO主要是以对日BPO为主的，刚才主持人也说了，随着20年前是ITO比较发达，随着BPO业务的发展，最近几年又出现了新的定义就是KPO，这方面我们是怎么想的呢？今天也是跟大家一起探讨一下。
刚开始的概念还不是很清晰，都当成BPO，随着大家近年来的讨论，BPO已经从质上发生了变化，已经逐渐出来高端的业务，大家定义为KPO。在KPO我们做跟印度相比差距还是非常大。地球是平的，随着国际化的发展，印度国际上的好多BPO业务都不单单是往印度去发，而且陆陆续续因为成本的压力、人才紧张的压力开始在寻找更有能力的接包国家，我们中国就处于机会当中。在这个时候印度也会积极寻求跟中国的合作，中软国际也是在探讨有这样KPO经验的国家合作。我们常常在一些研究类和分析类领域的业务，像分析类比如说市场调查方面、银行方面的分析仅仅是尝试过一些而已，在研究方面我们可能会因为我们的这种服务，可能会推动社会的进化，可能会提高更人性化的社会进步，提高人类的生活舒适度。
但是对人才要求比较高，对管理要求比较苛刻，对成本也是有一定的要求，虽然KPO不是单纯的降低成本，但是也是有一定的要求的。我们在这些方面也是在摸索和学习当中。
冯嘉诺：现在印度建的KPO比较大，2010年70%全球的KPO还是去了印度，而剩下30%到中国和其他发展中国家。印度有比较早发展服务外包的优势，看到中国在快速发展服务外包的话，我相信KPO发展也是非常大的，我们最近也做了招聘的活动，看到国内的学生，他们的素质是非常高的，他们也有专业的技能，我们看看有没有其他的意见？
李惠红：关于KPO这个话题，实际上我觉得是一个概念的出新而已，所谓的KPO是一种支持密集型的服务，实际上我们两家都有。咨询服务和KPO的差别是什么呢？我觉得是非常相似的。如果有一点点不一样的地方，通常我们做咨询的时候会给客户提供建议，但是我不负责执行。KPO是在提供建议的基础上，我们也会帮助客户把具体的方案执行下来，这个是我对KPO的理解。
同时像王总谈到最主要还是人才，KPO会说提供高端的服务给客户。BPO几家都有经验，更多的是说在比较平的层面上，更多关注是财务、人士的服务。KPO更多关注是纵向的，比如说银行业、保险业、甚至医药、研发的公司。KPO应该去真正的关注这个行业发展的动向是什么，然后跟的上市场的需求，然后去把自身的能力提高起来，然后才能够把KPO真正的服务交到客户的手里面去。
海野惠一：我是今天成员里面唯一的一个日本人，其实我们不只是做BPO，还有很多其他的业务，在公司开始初期并不是希望降低成本，我们而是在业务创新方面，每个欧洲相比都有20%的提升空间，这个是传统的BPO的，但是并不是我们所说的BPO，我们实际上做的是KPO。我们在大连有一百个人左右，我们所作的工作非常复杂的业务流程，有点像为某国食品公司做的感觉。日本最大的一家公司从批发到检验、数据验证、以及其他的产品销售，除此以外我们所说的KPO还关注在供应链管理，客户的供应链管理还包括库存，从仓库到生产车间，这里面涉及到物流。所以也发展出了比较复杂的一套业务。
所以我们现在正在把本地BPO成本控制等方面的管理转移到KPO方向，所以说也是未来的方向，也是我们公司目前正在做的事情。
陈生：今天很高兴参加这个论坛，从惠普角度来讲，从几个方面谈一下我们对KPO的理解，首先惠普很早进入中国服务外包市场，我们很早把中国作为制造基地、服务基地、销售基地、我们对中国的投入长达25年，惠普也是中美第一家合资高科技企业，将近30年了我们一直提一个说法，就是与中国共同成长，这方面服务外包在2002年在上海尝试做一些软件研发，然后到了大连。我们包括ITO和BPO人数已经超过上万人，在大连经过几年发展，大连变为重要基地也是将近四千人的规模。大连实际上更重要的意义，不仅仅是ITO，我们更大的是来自于BPO，我们今天谈到BPO到KPO的转变，我们近年来感受是比较深刻的。
最早惠普的BPO还是内部的共享服务中心，是我们惠普东北亚的包括销售的管理，包括人力资源的管理，包括市场数据的分析，我们最早是把业务变成BPO，如果从外包的定义来讲，实际上是一种KPO。我们不仅仅出一个订单，出一个报价，我们还是以产品为基础，怎么去做解决方案，这个就要求很多的知识。你要了解客户的需求，要知道前端销售的想法，你的配置是不是最优的配置，这个是非常高附加值，对人才的要求也是比较高的。
出去今天谈起KPO，第二方面跟大家分享，到底怎么看待这个问题，实际上从整个KPO来讲，我想几位嘉宾都提过，KPO是一种知识密集型，这个就涉及人才和环境配合的问题。对人才一定是专业高素质的人才，不是一个大学毕业生简单培训就可以做的，一定是专业的人才，并且有行业的知识。比如说内部的BPO，很多人都是有相关的经验的，否则做不了BPO。
另外就是涉及到环境，我们的法律体制、监管机制，包括经常谈的知识产权、数据保护。BPO过去谈的服务外包来讲，我们都是讲非核心的业务流程，KPO其实是核心业务流程，如果核心业务流程交给你，自然说法律的体系等等，你是不是做到一定的程度。这方面当然我们从惠普经验来讲，我们是一个跨国企业，我们从内部来讲，内部的KPO的业务分包来讲还是比较顺利，因为内部体制可以保证我们做到这一点，但是从中国角度来讲，中国的环境是不是可以达到这个要求，我想包括政府、企业共同去努力的。今天KPO致胜的因素，还是否有专业的人才，环境是否具备。
今天站在大连软交会的平台上，大家不仅仅代表一个企业或者一个园区，大连是中国软件服务外包的新领军城市，想从KPO角度来讲，对国家产业来讲提几点我个人的建议。
一方面我想KPO实际上，ITO、BPO是落后于印度，印度到底比我们多做了几年。KPO对中国是非常好的机会，印度占到KPO70%没有关系，70%只是全球今年的预测，也不过170亿美金，如果针对ITO和BPO市场份额来讲，上千亿美金来讲，这个才是刚刚起步。
但是我们国家的优势是很明显的，如果我们国家最大的优势是在于制造业的基础，在很多研发角度来讲，我们以制药行业来看，尤其欧美很多企业，很多都要失去专利保护，这个就是面临很多的风险。再加上欧美现在的企业、日本的企业都面临人口老龄化的问题，今天KPO所需要的人才，在这些国家实际上一个短缺，需要一些高端人才补充人才的缺失，这个都是很好的机会。
中国过去制造行业，我们有很多技术，我们的模仿能力很强，我们有专业的人才，我们高效的研发体制都已经建立起来了，我们完全可以利用这个机会，把中国的人才优势建立起来。另外从基础设施、环境，包括国务院最近发表文也提到环境的建设，法律监管的建设，包括知识产权保护方面，国家已经意识到这方面。
这里面我们可以看到，完全可以利用这个机会，抓住这个机会，而今天要谈到说，怎么建立我们品牌的问题，我们把我们的优势宣传出去，包括今天在惠普，我们在内部谈说中国这么多的能力，在惠普全球的几十万员工里面，很多人还不知道中国，原来中国还做服务外包。我们面对很多的问题，他们有这样的看法，中国有这样的能力吗？
但是我们请他们到中国来，他们改变印象，说中国决定有这个能力。我们今天能不能把品牌，中国做BPO、ITO已经错失了先机，但是我们要追赶上去，我们KPO没有落后，我们完全有机会，首先把我们品牌打出来。
我们人才是有优势，我们国家要专门重视一下，怎么把人才梯度重视起来，当业务真正爆炸性发展，就不会面临人才的短缺问题。
第三方面我们看到，其实在印度国家服务外包成功，有一个非常重要的服务外包协会，其实服务外包协会聚集了印度最高端的人才在这个协会里面，这个协会里面会帮助印度产业去规范产业的发展标准，包括怎么跟政府创造环境，更有效的是可以把印度品牌打出去。前面这三点也提出来，与各位的嘉宾，包括我们的听众一起分享说，现在站在国家的角度怎么思考，基本上是这样。
冯嘉诺：在KPO这个领域我们会看到很多工程师，这个也是不多的，品牌也是比较大的问题，我们会跟一些国外的企业做沟通，有的外包想到印度，没有想到中国。我昨天跟一家大的私募基金谈中国的市场，他们才知道中国是这样的。其实做品牌，做推广到国外去的话，这个是我们共同努力的方向。我们应该怎么样建立这样一个协会呢？我们也做了一些沟通，看中国和印度有什么合作的空间。刚才陈总提到关于人才方面和配套，因为KPO是比较高端的人才，那些人才对他们工作环境的要求也是比较高的。如果说KPO的业务，大家有没有对地方选址特别的要求。
叶鸣：简单介绍一下BPO和KPO的界限，我的理解也包括行业普遍的看法，BPO是可以标准化，可复制的功能和流程的移转，而KPO的含义与基于知识，通过数据的采集综合分析，提供的决策的依据。所以提供的更多是一种增值的东西，或者能够提升竞争力的东西。基于这样的考虑，包括陈总刚才提到的，人才是比较重要的，作为中国的企业，怎么跨越BPO到KPO这个阶段，我觉得首先第一要乐于现行的业务。
下一步怎么往KPO走，比如说园区有一家公司富达（音）基金，现在是做交易软件的研发，直接应用于英国的推广，同时也做亚太的基金交易流程处理和分析。已经摆脱了简单数据处理的东西，是沿着原来所从事的业务往上走。
第二还是要结合中国的现实情况，制造业领域主要还是在前端产品制造、组装等等。KPO包括了工业的设计、构建等等。这些领域实际上中国非常有条件去做，已经做了这么多年制造业的过程，已经培养了这方面的人才，再结合现在IT的技术，完全可以往工业领域去发展。
第三要在这个基础上勇于探索新的领域。新几天我们接触了一家公司，这家公司给我带来很大的启示，是全球最大专门做智能法律金融系统的处理公司，他在美国雇佣了一千多名律师，专门把美国判决上的案例，因为大家知道美国判案的判案书会一本，作为一个企业不可能整本的看，这些律师就是把这些案例从立法机构免费获得，在美国判决之后是公开的，把这些案例拿来让律师看，看完了之后形成两三页的要点，然后把这个报告卖给终端客户，比如说世界500强。因为大的客户非常关注法律方面的问题，一但出问题会带来非常严重的损失，所以愿意去花很小的代价去获得这样的案例分析，去分析假如我出现这种情况，我应该怎么做，已经提供了很好的借鉴，这个是一个很大的启示。
另外就是美国的专利的申请，我曾经在英特尔工作过一段时间，英特尔每年的专利是成千上百的，美国会请律师起草专业申请书，这个要花费很高的代价，平均要花1万到1.5万美金，现在美国已经有一些企业或者律师楼考虑把这个东西草稿不在美国写了，而是在印度，让印度的律师起草专业申请，形成初稿再交给美国注册的专利律师，这些领域都给我们提供了崭新的思路，这些东西并不是中国不能做了，我觉得未必。只要你对中国的法律比较了解，又有国际化的背景，完全可以尝试做这样的分析。
比如刚才说的，很大KPO领域是在金融的外包领域，包括上海、北京做金融外包的企业，我觉得完全可以去探索。比如现有的基础上，怎么样上升到华尔街的同行做风险的分析、基金的分析，甚至是财务报表，甚至是后台的调查，或者更高端的金融业务。各个学校都开展了MBA教育，如果再加上国外金融系统的学习，完全可以具备这样的能力。
刚才各位嘉宾提到人才的问题，由于KPO是基于知识的背景，所以对人才的要求可能是会比较高，怎么去解决人才的问题，一方面是靠国内外的企业在现有业务的基础上，包括更多机会，同时从美国引进一些分析人才，能够带动整体水平的提高。谢谢！
李惠红：比如说财务核人士方面，可以称作某种意义上的KPO，假如叶鸣谈到的KPO就是更加高端，比如法律方面的服务，还有研发的服务，如果这个服务真的做，真是要提醒大家做风险的规避。你提供了一个分析，这个公司信用等级非常好，可能会出现一个结果，可能是一个失败的建议。这个时候你怎么样去跟客户之间来衡量你的成果，你能不能拿到你的费用，怎么样去衡量提供的KPO服务的好和坏，如果要涉足BPO的企业，请大家一定要想清楚，另外可以去借鉴国外一些先进的企业，已经有类似的衡量标准的时候，大家也一定要去借鉴，而不是从现在开始做。
另外大家也提到人才，人才也是一样。将来帮你做分析，你怎么样去评价他，什么样的人才是最合适的，他的业绩是好是坏，也是在关注KPO企业的时候应该考虑的这一点。所以这两个风险，我的建议是请大家一定要仔细的看。在我们热情高涨关注KPO的时候，也要关注它的风险。
冯嘉诺：说的非常好，想到刚才提到风险问题是绝对要考虑的。我们都有一套非常严格的流程要处理，这里面我相信大家还是非常有热情去做KPO，我们在座很多都是一些大企业，进入KPO的领域是有优势的，如果中小型的ITO、BPO企要进入KPO，应该走一些什么方向呢？请海野先生分享一下您的经验。
海野：像我的公司商业愿景非常重要，在过去的十年当中，当我还在其他公司工作的时候，有几个公司希望能够在大连建立分部，那个时候是出于成本降低的考虑。我创建了一个新的公司，我的工作就是要降低成本。很高能力的工作人员，我想在20年前的话，对一些知识型的人才仍然需要得到培训才能够做真正的工作，现在在中国我们需要从廉价劳动力向知识型人才来转变，所以这个我认为是KPO需要发挥作用的地方，或者是更加重要的一个方面。
我们公司更加的关注于培训人才，我们的公司月薪和日薪可能是在大连最高的，我比对了一下他们的收入的表格，发现他们在大连是最高的。所以说目的、愿景和目标是最重要的，然后再来谈实施的问题。
冯嘉诺：和政府的配合，怎么去培养这些人才，在一个领域里面，有了一定的经验以后才可以去做一个基础，有一些过百年的行业怎么去提供一些KPO服务，所以人方面的培训是决定重要的，可能一些大企业里面都有比较好的培训架构，可能我们请中软的王总分享一下。
王晓辉：在人员培训方面，中软国际有专门的培训机构叫做ETC教育培训中心，在全国已经建成13个，陆陆续续还有一些建设当中的，在全国20多几个地方，未来还在继续扩大当中，主要从基于最开始的公司内部提供新生力量做人员的培训，是基于公司内部的订单业务需求来做的培训。主要就是有5S标准，提供真实的环境和真实的工作压力，真实的业务使训练更贴近实际需求。
让这些员工进入企业之后，能够满足客户的需求，无论是派到客户还是自己，能够让客户满意，同时对内部也有提升，在内部定期有一些实际的培训、竞赛。同时对社会上也提供这种服务，来满足社会的需求，甚至有订单式的，需要什么样的人，从招聘开始，有点人力资源的性质。
曾经也经历过日本比较有名的大的人力资源的公司，大家还有一个比较好的优点，所有的培训老师都派到客户那工作过，而且是定期的，凡是能够达到培训资格的老师，一定在客户那工作过，而且是优秀的员工，这样把客户的真实需求带回来，再站在讲台上给员工培训，而且一定是定期去的，有的是一年期的，有的是两年期，老师的经验更加深刻，人才会不断贴近企业的需求。这种理念也是一直在吸收并且学习当中，而且也是贯彻到ETC教育当中。
冯嘉诺：我们怎么提升KPO的能力呢？
李惠红：我们本身就是以咨询为主的公司，我想给大家一些建议，中小企业想从BPO往KPO过度的时候，建议大家有充足的资金。两方面看，一方面是人才的获得，我们可以通过内部的培养获取高端的人才，但是需要一定的时间，和你企业本身已经具备的实力，你才可以做。
从另外一种意义上讲，就是你有充足的资金从市场上获得，这个就需要相应的资金去到这样的人才。另外需要的资金就是基础设施，根据大家说做数据的分析模拟的时候，实际上你是需要高速的网络，快速的计算机，高速的处理计算机，否则是实现不了这样的工作，从这方面讲也需要钱和资金把基础知识建立起来。
如果大家想往KPO角度发展的时候，要准备充足的资金，不管是总公司投过来，还是拿到风险投资公司的钱，这一点是大家要考虑的东西。
叶鸣：刚才已经提到了研发、设计领域怎么去做，中国很多都是中小企业，中小企业有一个特点，有一些企业有独门密集，就是自己掌握某一领域非常专长的东西，可能缺的是资金。从这个意义上讲，政府角度是可以做点事情支持这个产业的发展。比如说要构建一个仿真设计的环境，比如说工作站，还有定向的研发，可能在实验室要投入相当的资金，如果从政府的角度，能够为鼓励高端的KPO产业的发展，能够在这方面给更多的支持，我相信能够帮助他培养出一批人来。
像惠普、简百特政府可以做的事情可以鼓励吸引高端的人才回来，能够出台一些优惠的政策，比现在商务部更好的措施，更优惠的政策，吸引高端能够马上，就像大连一开始吸引BPO公司来的，能够把核心骨干的，懂得某一行业系统运营，包括国际运营管理的人吸引回来。这种人才能够在短时间内就可以带出团队来，从而使他能够在逐步往更高KPO业务发展，所以是有两点可以补充。
李惠红：不但是中小企业，我们也希望政府的支持和帮助。如果在中国想快速的发展KPO企业，不但要风险评估。我们还要展示我们中国企业有这样的实力，我也建议政府可以鼓励某些企业把你的核心业务，可以把工商银行、农业银行的风险评估业务交给我们埃森哲来做，这个也是期望政府不单提供业务的公司，而且是需要服务的公司，给他一些政策，让他把核心业务尽快拿出来，使得我们能够展示我们的能力。
陈生：尤其是跨国公司，除了资金、人才很重要是市场的问题，有人才、有资金没有市场也是很麻烦，这些跨国企业有跨国的网络，其实可以把全球的业务拿到中国来，从政府角度来讲怎么支持，这些跨国企业最关注的市场毫无疑问，我想一致的答案就是中国，巨大的内虚市场，中国政府其实也要转型，KPO是企业转型的重要战略，我们中国企业也要面临这样的问题，不是说今天为了支持这个产业做所谓的案例，中国企业难道不需要做吗，我们内生性的需求也是需要这样做的，把核心业务流程外包出来。做到这一点，同时还可以吸引国外的企业拿进来，这些跨国企业包括惠普，今天在中国开展服务外包业务，带动不仅仅是自己的业务，还带动一批本地合作伙伴，形成一个共生的系统，自然而然中小型企业、市场、资金问题都解决了。
我们还有一些业务大家可以思考，一方面就是KPO非常重要的远程教育的服务，如果看欧美发达国家主要KPO是在欧美，日韩在逐渐在产生KPO，但是日韩企业还是慢一点，我们看到欧美企业里面很大问题也是教育资源存在问题。中国网页的编辑，内容上的审核，教材上的制订，这个也是很重要的环节。
我举一个例子，现在惠普全球的软件使用手册，包括内部销售培训告诉大家都是中国服务外包中心来做，而不是美国人和欧洲人来做的，这个也是市场可以去思考的。
冯嘉诺：惠普可以公开说，中国能力不比外地的弱。印度的宣传是非常好的，这在方面我们确实要加强一点，关于市场方面绝对是一个方向，我们有很多的企业比如说要进入中国，刚开始要建立工厂中心，但是第二次谈的时候，就会谈走进市场，走进未来和现在的客户，所以他们现在找我们不是说我们要做，进来的话肯定是两条线。我们中国内虚也是非常大的，金融风暴对我们影响，和对印度影响是不一样，他们的影响是非常大的，他们主要是对外的业务，我们国内有很多的市场，国内市场还没有完全发挥出来，还有非常大的潜力，我们政府九部位出了一个文，要鼓励企业把不敏感的业务发放出来，我们要加强这方面的力度，国内的企业发展的机会会更高，我们对国家的了解绝对是一个优势。
今天的时间也差不多了，刚才也听了很多嘉宾的精彩演讲和比较生动的介绍，希望这次的对话可以给大家一些启发，谢谢大家！
