2010年4月13日-14日，由工信部软件与集成电路促进中心与中国呼叫中心与BPO产业联盟（CNCBA）指导，呼叫中心与BPO行业资讯网（51callcenter）主办，呼叫中心淘人网、Chinasourcing、呼叫中心与服务外包管理学院作为学术支持，2000人次参会的2010年中国呼叫中心与BPO年度大会在上海隆重召开，如下为贝塔斯曼欧唯特服务集团中国区副总裁、CNCBA专家委员姚佳安现场演讲实录：
贝塔斯曼欧唯特服务集团中国区副总裁、CNCBA专家委员姚佳安
姚佳安：我来自贝塔斯曼欧唯特服务集团，在这个行业工作快十年了，非常感谢51Callcenter的邀请，今天跟大家分享一下我对于呼叫中心与业务流程外包的一些自身体验和看法。我相信在座很多都是来自这个行业的角色，有客户、厂商，有培训的，有做人力资源外包的，还有像我这样做整体、整合的服务流程外包的公司。
卓越服务，是我一直梦想的。我有一个梦想，最终能从一个呼叫中心的单纯的运营商、外包服务商，变成一个整合的做业务流程整合的提供商，为客户提供更多的价值。在座有很多来自各个行业，航空、电信、汽车、消费品的客户，你们选择一个运营服务外包供应商的时候，你们以前看重的是运营的实施质量、结果和绩效。在这个过程中，传统的呼叫中心一个外包运营商更关注的是如何从技术的平台上，如何从人员管理上，如何从流程以及行业的专业知识上，每一步都做得尽善尽美，最终完成绩效。技术平台上，现在已经有各种各样的整合方案，可以使你的技术平台更加先进、完善。人员生产率的控制，更好的培训，通过人员招募公司招到更适合你的、流失率更低的员工，也可以使你在行业里做得领先一步。我相信每个供应商都有自己擅长的行业，比如我们比较擅长在航空、汽车、电信、消费电子产品行业。每个公司在他所专注的行业里，会有一定的专业知识，使得他为客户提供服务的过程中，一定能够有一个先入为主的优势。是不是现在只要你把技术平台、人员质量、流程与知识这一块做得很好，最终绩效就会做得很好？未来是怎么样的？我正在和我的公司为客户创造什么样的价值？我从这几个角度去考虑。
第一，你把事情做得正确，不代表你做了正确的事情。第二，你知道如何去做，并不知道为什么要去做。第三，你正在做的，并不代表为何你能在市场上立足。也就是说，现在越来越多的客户更关注的不是把一个单纯的运营外包给你，你做好就行，客户对外包服务供应商的要求，正如他对自己的销售、生产、公关行销各个部门一样，越来越严。越来越多的客户从开始关注一个运营绩效指标，到关注一个业务绩效指标。举例说，以前大家关注质量时往往会看一线服务代表在回答问题的时候的质量评估分数，通过非常专业的语音分析软件，保证一定的咨询区间、零散度分析，在500通电话里找5通电话做质量评估，看是否能达到80分或者85分。未来他们更看重的是顾客满意度是怎么样的。未来运营指标的导向，会变成业务指标上的导向。从运营效率看，以前更看重的是每一通电话或者邮件、每一份帐单录入的成本，但未来客户更关注的是每一个和你有联络的顾客有多少可能性成功的转换成一个潜在的消费者或者真正的顾客。包括每个订单的服务成本，原来没有被考虑，未来会被考虑。以前我们更看重的是80%甚至95%的电话能在10秒内接起来，或者平均处理时长从3分变成2分钟。未来客户越来越愿意把钱花在有效的技术和手段上。或者说在所有的与客户沟通的平台上，包括网站、DM、EDM上，多少顾客能自主完成服务。以前更多考虑灵活性，看座席的利用率、生产效率，未来看灵活性的时候，会看每通电话进来，多少可能在回答完顾客问题的时候又能获得顾客潜在的消费信息。
过去，一个完整的业务流程是这样的：顾客无论是售后还是市场还是营销部门，他们会定自己的业务概念计划，之后具体做业务需求分析，再定义所有的业务流程。当定义完清晰的业务流程后，会把这部分由自己管控，把后面所有的运营流程进行外包。在这个阶段，作为一个服务外包供应商和客户只不过是一个简单的甲方和乙方的关系，今天你是他的供应商，明天有价格更低或者质量更好的，他会选择别人。我相信未来我们有更多的可能性，去成为管理、给客户提供更优良的业务流程外包的解决方案供应商。也就是说，到那天为止，客户只需要做业务需求分析，从一个服务外包商上讲，更多的是运营流程外包转向业务流程外包。最终是由我们去理解客户的需求，由业务外包供应商分析所有的业务流程，最后找到一个更适合他的技术平台、更适合他的业务绩效。这是在现在。如果能做到这一点，我相信我们会和我们的客户成为合作伙伴的关系。
但这还不够。基于对客户业务流程的分析，我们可以找到更佳的解决方案。如果能做到这一点，我相信我们未来会成为客户职能部门的一个延伸。
这是航空业的一个案例。我们每天处理大量的呼入、呼出电话，数据的录入。其中有大量的投诉处理，最近航空管制在机场延误了，或者说有大量的里程自动补登、包括申请表处理。原来作为一个外包服务供应商，永远是站在一个乙方角色，我希望我企业客户电话越多越好、申请表越多越好，因为那意味着对我来讲，营业收入越高。如果换一个角度，站在客户的角度，我希望这些业务量越少越好，因为越少他的成本越少。我们看人工历程补登，如果你到机场忘出示会员卡，需要事后把登机牌复印机传真给客户中心，我们发现这个业务量是最大的，我们的责任就是作为一个业务供应商，我们把这个量降下来，变小，同时意味着客户成本的减少。第一个方法，可以进行扫描，第二是进行预先数据审核，确保没必要工作的投入。第三个就是人工补登历程我鼓励消费者到网站上补登，给他积分。第四就是会员手册进行更新，让会员更清楚的知道如果想及时的把历程放进去，应该随身带会员卡。这每一条，都是一个解决方案减少工作量。但不见得所有都是有意义去做的。这四项解决方案里，从流程实施的复杂程度讲，有些流程需要跨部门的协同、有些需要有更多的IT的支持。从对顾客的影响看我们从投资曲线看自助补登的奖励是最有效的，我们就会采取这个方法。当采取这个就会把量变小。这个时候我们可以跟顾客协商，我们把这块工作量减少了，成本下降了，是不是意味着你可以从下降的成本中分出一部分成为我的利润？顾客愿意，他们希望的是一个真正站在他们利益角度上，帮他们减少成本的供应商，顾客愿意为此付出更高的成本，保证我们有更高的利润回报。
从运营供应商变成一个业务流程供应商，并不是一夜之间完成的。过去我们发现有一些能力是需要具备的。第一，需要具备对行业知识的积累，不单单只是关注于如何让一个员工从一天接100个电话变成120个电话，也不单单是如何让一个座席通过有效排班提高应用率，也不是说把一个员工的培训周期从两个月变成一个月节省成本，更需要的是行业的支持。第二，原来我们是一个单一的呼叫中心运营服务供应商，未来我们需要越来越多的能力，包括为客户进行数据管理，为客户进行行销执行策划，为客户进行核心平台上的呼叫中心和业务流程管理的能力，只有有了跨部门流程和各方面的实施能力，你才能从一个单一的供应商变成业务流程供应商。第三，业务组织结构。我们往往只安排一个运营经理对口所有的客户供应商管理部门，后面衔接的销售、市场、生产、售后、公共关系等部门。但在未来，这是不行的，因为运营经理毕竟只是对运营知识有一定了解，并不了解整个行业。未来我们首先会有一个业务经理，帮助顾客从顾客需求、流程计划上进行分析。第二我们会有行业里的业务顾问想如何帮助顾客更有效的流程优化。地三友流程控制专员每天看现在的流程有哪些值得优化的地方。只有当你具备了整个组织结构的能力，才能为顾客提供更有价值的服务。
下面介绍一下欧唯特。很多们记得贝塔斯曼，是从98年贝塔斯曼书友会开始。贝塔斯曼有电视台、杂志出版社、书友会、欧唯特。我们有一站式的前端的数据分析到行销策划、电子商务、CRM管理、后端的执行实施以及一站式业务的供应链，还有其他的业务单元板块。我们一站式的业务能力，只有你对客户的业务需求有了解，你对客户的CRM行业了解，知道怎样管理、利用数据，知道这些数据如何能帮客户进行市场行销和宣传，在市场行销和宣传后激起顾客大量的消费欲望或者查询欲望，我们有能力为顾客提供服务，最终能做好客户端物流和财务结算。这是使得我们成为一个业务流程外包供应商的基本要素。
在中国目前欧唯特的呼叫中心项目有1600多个座席，我们还处理很多DM、EDM，可以进行帐款的回收和管理，涉及行业包括快速消费品、航空、电信、汽车，我们有非常强的这方面的知识。 谢谢！
