据估计，欧美客户占中国服务外包企业收入的44%，而印度的前三大服务外包企业平均80%的收入都来自欧美客户。这（欧美客户收入占中国外包企业收入比例相对较低）一部分原因当然是中国外包企业对日本和中国本土市场的渗透程度更高。尽管如此，欧美市场仍然是一块规模巨大且具吸引力的市场，欧美市场上的大公司同时也是最难赢得的一类客户。然而，一旦关系得以建立，这些难得的成功事例将大大增强潜在客户的信心，从而给接包企业的业务发展带来宝贵价值。
中国企业和欧美500强企业开展新的外包关系存在诸多障碍：
欧美500强客户的外包合同往往时间持续多年、金额高达几百万美元，这种合同不仅相对复杂而且提早退出的成本也很高。和外包供应商的服务水平、承载能力以及财务状况的稳定性相关的一系列风险都需要通过严格的审核过程来进行评估，即使如此，这样的评估结果也不是万无一失的。和一个新的（特别是尚未上市的）供应商签订合同，客户决策者都将使其企业和个人业绩承担显著的风险。
欧美500强企业是印度领先、以至国际领先的外包供应商所力争的客户资源。以后者为例，它们往往与客户有多层面的牢固关系，帮助客户构建核心业务和外包业务战略的咨询能力，成熟的项目管理实践方法，以及在大型转型项目方面的成功经验，这些能力都对欧美500强客户有很重要的价值。
中国公司和西方客户之间的互动因为语言和文化的问题常常变得比较别扭和不顺利。一个以英语为外语的销售人员在陈述销售议案时往往受这些因素局限而不能有效地作出精确表达并同时完整、快速、明确地理解客户直接或间接的反馈。另外，一些在中国常见的建立关系的方法对于西方公司客户有时是不合适的，这可能会导致销售人员无所适从。
现在让我们聚焦在实质的问题上：中国外包企业如何克服这些障碍从而与大型的西方客户建立新的、重要的关系？我没有一个权威性的答案，但以下是一些由业务开拓理论框架引申出的想法。
启动/接触
首要的是选择合适的人员来领导业务发展。此人必须能同时兼顾以客户为中心并坚持自己的立场。在能力方面，必要的条件是拥有突出的交流能力并对西方文化有深刻的理解、能以客户的语言（主要是英语）来阐述价值议案。然而，这方面的能力恰恰是国内公司最缺乏的。
发展一个客户外包采购人的关系网络，并通过介绍会议、交付中心的视察等活动来主动向这些联系人展现自己的能力。通过和客户分享重大的行业发展信息以及本公司对客户所在行业的真知灼见来显示价值增值。
在与采购部门建立起来的关系基础上拓展并接触到客户核心业务的利益相关者--谨记：如果采购部门的人员帮助你做了引见，他们其实是投入了自己的信誉和影响力来支持你，所以建议经常寻求其指引。
了解客户的组织架构--一个历史悠久的公司往往拥有多维的矩阵式结构，从而较难把握和周旋--以不断发展的关系网络为基础来识别出决策者和影响者。
营销
主动为客户提供一些对其有价值的服务，比如免费的机会评估或者试用项目。客户没什么损失，同时你的投资将让你更好的理解客户的内部组织和面临的挑战。
发展一个有针对性的价值议案。总的来说，一个中国本土的公司必须能提供成本优势，因为在西方客户的理念中已经假定大型的印度或国际外包服务供应商能提供更好的服务质量。记住你是在建立一个新的关系--如果你必须面对较低的利润目标，请不要犹豫在内部争取特殊的批准。同时，向客户展示贵公司拥有理想的治理结构、良好的财务状况（如果是一个尚未上市的公司，可以说明投资方有充足的后续资金愿意投入）、踏实的项目管理和交付方法、以及吸引人才的能力，以此消除客户在以上方面的担忧。
创造一个燃烧中的平台”（burning platform”，指迫切需要解决的问题）来说明在当前实际情况中客户面临的挑战如何制约了获得高绩效的能力，以及贵公司的解决方案为什么能帮助客户克服这些困难。
努力识别出你的竞争对手并将你自身提供的服务做相应的差异化。说明针对这一特定的项目你为什么是最佳的合作伙伴。外包是以人为基础的服务。不管竞争对手的品牌听起来多么有声望，通过证明你的人才和对方的一样优秀，服务更加以客户为导向，同时由于有敏捷灵活的组织架构还能提供显著的成本优势，你永远有机会从对手那里赢得项目。如果你是在和一个成本比你还低的对手竞争，那么你就必须证明你的成本已经足够低，而同时你在别的方面的优势完全值得这一小部分的价格差异。
你传达给客户的信息要在不同的层次做相应的调整：向核心业务领导们描述这个项目如何与整体的业务功能战略相符合，向采购部门有信服力地展示你提供了一笔很好的交易。
如果你被列入参与一个试行项目（pilot project），充分地对这一项目进行投资--你离目标已经近在咫尺。
客户本身的产品或服务是否对你有价值呢？一个双方互利的关系是鼓励客户与你合作的强有力的因素。
成长
恭喜！你现在已经同一个欧美大公司客户签订了合同。也许只是一个几个人的小项目，但是这不要紧，因为你已经建立起了你的滩头阵地。
交付、交付、交付-- 现在你已经赢得了尝试的机会，你必须100%的交付，同时别忘记了从多个角度、定期地获得反馈。展现你采用了行业最佳实践方法并拥有运用质量体系来持续改进服务质量的能力。
看看你现在负责的是哪些流程以及它们是如何与最终的点对点整体交付过程衔接上的。识别上游和下游的机会并持续接触新的客户利益相关者，重复上面的启动/接触和营销循环过程。
目前在中国离岸行业中活跃的国内大型服务外包供应商主要从事ITO服务。这显然是因为相对于更接近核心运作的业务流程，大公司客户更愿意尝试将IT开发之类的业务外包给新的合作伙伴。中国服务外包供应商必将走向一个更加完善的业务组合并持续扩展其客户群，我希望以上的观点能为之提供一定程度的帮助，并引导诸多业界中的有识之士展开更深层的探讨。
(本文原载于《ChinaSourcing》杂志，作者为瑞银投资银行全球外包部亚太区总监）
