人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
一、人力资源管理的十字路口
对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：人事部”、劳资部”、行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：
人力资源管理的根本目的是什么?
如何用系统化的思维建立人力资源芾硖逑?
人力资源应采取怎样的治理模式?
人力资源管理者应具备怎样的胜任素质?
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。
中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展?抑或是因为职能外包而消亡?
企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能（比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统（此处不是指e-HR系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
事实上，人力资源管理有两个层面：
技术性人力资源管理
包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。
战略人力资源管理
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析（WorkforceAnalytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构（既懂人力资源管理，又了解业务需求)的通才（HRGeneralist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的专才（HRSpecialist)”。
新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包（HumanResourcesOutsourcing，简称HRO)概念开始受到企业的广泛关注。
二、人力资源外包
人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构YankeeGroup的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包（HRO)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
1、人力资源数据处理服务（HRProcessingServices)
2、人力资源咨询服务（HRConsultingServices)
3、人力资源业务流程外包（HRBusinessProcessOutsourcing，HRBPO)
人力资源事务处理服务
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的HR部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、薪资计算与发放
2、保险福利计算与缴纳
3、员工档案托管
4、人员派遣
人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP（AutomaticDataProcessing)公司在人力资源事务外包（其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务（但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO（外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
人力资源咨询服务
事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式（而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
1、人力资源治理模式
2、人力资源规划
3、组织再造
4、人力资源业务流程设计
5、职位、绩效、薪酬体系设计
6、员工保留计划
7、e-HR规划、选型与实施监理
人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt（翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HRBPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HRBPO业务在中国却几乎毫无斩获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：
1、薪资管理
2、奖金与福利管理
3、绩效管理
4、招聘管理
5、培训管理
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。
在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成人力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。
三、人力资源外包的驱动力
事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：
1、专注于人力资源核心业务
2、改善人力资源服务质量
3、共享服务与流程整合
专注于人力资源核心业务
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支;同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。
人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的，其结果也是很容易被直接评估的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到HR雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。
改善人力资源服务质量
没有满意的员工，就没有满意的客户。越来越多的企业开始关注员工满意度的提升。然而，如果HR管理者成天超负荷工作，而企业又缺乏有效的e-HR系统支持，很难想象员工能获得满意的人力资源服务。
事实上，要改善人力资源的服务质量，也可以寻求与外包服务商的合作。
一般而言，一个合格的人力资源外包服务商，应拥有几项基本要素：
1、业务专家：制定合理的管理计划，提供业务咨询与指导
2、e-HR工具：为管理计划的执行提供有力的技术保障，为员工提供自助服务功能
3、座席服务代表：为员工提供个性化的电话咨询服务
如果企业将特定的HR职能，例如保险福利业务外包，则外包服务商的保险福利业务专家首先根据国家或地方的法律法规，结合企业的要求，制定出符合没有法律风险的、有明显激励作用的、并且成本适当的保险福利计划。而在整个外包服务期限内，业务专家还将结合最新的法律法规以及其它企业的最佳实践，来对计划不断进行调整优化，并使其能保持与企业人力资源战略要求的一致性。
而利用外包服务商的e-HR系统，不仅可以快速地计算出员工的各项保险福利，还可以为员工提供一个人力资源门户，员工可以自助查询个人的保险福利缴纳情况，也可以按照规定与个人需要，利用人力资源门户提供地菜单式福利选项功能，自助进行个人保险福利计划。此外，服务商在实践过程中积累的各类保险福利相关的问题及解决方案，将以知识库地形式提供给员工自助查询。在外包服务中使用的e-HR系统，无需在企业内部进行部署，而一般由外包服务商自行管理与维护。
当员工对个人的保险福利心存疑问，并且通过自助服务无法获得满意答案时，往往希望求助于人工服务。座席服务代表是事先经过业务专家培训的，要求对保险福利的政策制度以及知识库中的各类案例比较熟悉，同时还能熟练使用e-HR系统，这样，服务代表在解答员工的电话咨询时，能快速找到解决方案。
需要指出的是，人力资源服务质量的改善不只是一个良好的愿望，而是需要企业付出昂贵的管理成本的：工具的采购、流程的优化、专家的培养、服务代表的增设等等，都将使得企业增加一笔很大的额外开支。但是，如果寻求服务外包，由于外包服务商已形成规模服务效应，完成上述同样的工作，其成本将会降低很多。
共享服务与流程整合
当企业考虑将分布在不同地区的人力资源职能集中起来管理，或者将各个在逻辑上分散的人力资源职能整合起来时，将服务外包也是一个不错的选择。
对一个跨地域的集团型企业而言，不同的成员公司往往依靠当地的员工与设施，独立进行人力资源事务的处理，但实际上，在集团看来，这些事务其实具有很多的共性，如果在集团层面将这些事务集中起来处理，建立所谓的人力资源共享服务中心（HRSharedServiceCenter)，将能大幅度节省管理成本，提高处理效率;另一方面，随着技术的发展尤其是e-HR的应用，人力资源各职能之间的集成处理（比如薪酬与绩效的关联)变得更容易。
对一些企业而言，可能会选择自行建立人力资源共享服务中心：将所有可共享的事务处理以及e-HR应用集中起来。但是，需要注意的是：共享服务中心的建设，需要非常周密的规划;在实施过程中要寻求企业内大量相关部门的协助，并且时常因为人力资源职能的不断扩展以及技术的更新而需要进行大规模投资;此外，对共享服务中心员工的培训也变得越来越重要，因为共享服务中心对员工的业务素质要求比较综合，而在传统的服务模式下，很少有人能同时处理较多的人力资源事务。
外包服务提供了实现业务整合的另一种途径。在这种情况下，共享服务中心由外包服务商负责建立与掌控，从而使得企业不必再为诸如技术更新、培训与保留关键员工以及对整个共享服务中心的管理等问题担心，外包服务商自然会考虑这些问题。出于某些特殊原因，即使外包的共享服务中心不能将所有业务进行集中处理，但如果实现了将以前各自独立的（有些也许是多余的)流程集中到一个单独的外包单元进行处理，将能极大的减少成本，提高运作效率，而Web技术也使得物理地点的分散不再是业务集中处理的障碍。
四、人力资源外包与HR新角色
如果企业选择了人力资源外包后，一个不可回避的事实是：人力资源部门以及人力资源管理者都必须主动寻找新的定位才能适应业务变革带来的挑战。需要特别强调的是，人力资源战略价值的创造，要求人力资源部门以及人力资源管理者角色的变化必须是相辅相成的，如果只是HR管理者个体具备了提供更大价值的能力，而人力资源部门不进行相应变革，HR管理者的这种能力是无法发挥作用的;如果人力资源部门进行了正确的变革但HR管理者的能力素质跟不上，则新的HR组织模式将是一个空的框架。
在新的人力资源治理模式下，高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务伙伴，还必须是业务参与者（而不只是旁观者)。他们需要传递价值，并且每项工作都变得关键。作为业务参与者，不同能力素质的人力资源管理者可以扮演多种不同的角色：
1、战略家
2、教练
3、建筑师
4、团队协作促成者
5、组织变革推动者
任何熟练适应上述五种角色的HR管理者，都将为企业价值的创造做出更大贡献。
战略家
有效的战略是企业所有业务活动的基础，也是企业取得成功的关键。在新经济时代，对企业战略的制定与执行起最关键作用的，不再是资金、物质，甚至也不是进入市场的机会，而是人力资本与企业的运作能力。这也意味着：HR必须要参与业务战略的规划，只有这样，才能确保人力资本的因素被考虑到战略中，使得业务战略更为实际。同时，HR还应参与战略实施计划的制定，因为HR管理者需要根据企业所拥有的人力资本以及能力来制定相应的人力资源规划并调动资源以支持企业战略目标的完成。HR参与企业战略的规划以及战略实施计划的制定，能避免制定出充满激情但过于空泛的战略，超过企业对战略的实施能力。
HR管理者作为战略家，还可以帮助企业挖掘新的业务机会，因为他们掌握企业所有的人力资本与能力信息。HR通过将企业现有能力与新的业务领域进行对照，往往可以识别新的市场机会。
HR管理者要想扮演一个合格的战略家角色，必须要掌握所有的业务要素。他们必须理解市场环境以发现机会;必须理解财务需求以测量结果;必须熟悉企业关键资源与核心能力以推动执行。他们需要具备与业务领导、客户或者投资者讨论战略的能力，如果可能的话，应建立一套劳动力分析系统（WorkforceAnalyticsSystem)来提高决策能力。
教练
HR管理者需要能训练企业领导如何建立一个更强大的组织。
很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不把几乎全部的精力都放到一线，而忽视了人力资本的管理与企业综合运作能力的建设。事实上，并不是这些领导不理解新经济时代核心竞争力的变迁，也不是他们不知道企业的需求与问题在哪里，而是他们不掌握经营人力资本与建立企业运作能力的技能。
HR管理者作为教练，首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR管理者应注意观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将观察的结果反馈给领导，并与领导一起总结成功的管理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改进的解决方案。
作为教练，当与领导之间已建立起了足够的信任，则无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是HR管理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。
建筑师
如果把一个企业比作建筑，则HR管理者可以扮演企业建筑师的角色。他们要把领导的想法与理念转化为蓝图与工作流程;他们需要帮助领导识别一些有利于企业更好地进行组织构建与治理但却不容易被知道的因素;他们还需要协助企业领导与各级管理者进行蓝图沟通与组织目标分解;他们通过掌握外部企业的情报信息，确保企业能力的建设能突破内部组织的边界而与外界衔接;随着人力资本价值越来越受重视，员工的角色也迅速发生着变化，从过去被视为企业的资产而逐渐转变成作为自由经纪人的人力资本投资者――包括能力、行为、时间、体力等等，这就要求扮演建筑师角色的HR管理者能设计新的政策以吸引与保留由才干的员工。
企业的建筑师不是企业的所有者或运营者，但他们通常需要帮助企业领导或直线经理从多个被事先告知的选项中做出选择。作为企业建筑师，HR管理者必须要确保其行为符合标准或规则。
当企业人力资源外包后，建筑师的规划需要通过外包服务商来实施其蓝图，在这种情况下，外部服务商将承担HR管理流程传递者的角色。
团队协作促成者
在新经济环境下，任何个人都职能掌握有限的知识与信息，要完成一项工作，团队协作就变得十分重要了。事实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。
团队往往是一些非固定组织，企业在需要时，随时会从企业内不同部门甚至与合作伙伴一起抽调人员组成新的团队，而目标达成后，团队将可能被解散。团队概念的广泛应用使得企业在新经济环境下能应变自如，但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界，对团队的有效管理将是一个不小的挑战。
由于团队是一个非固定组织，团队领导往往不太关注团队能力的建设，而更多地将精力放在了业务目标上。但忽视了团队能力建设与组织氛围的管理，团队运作的有效性将会大打折扣。
作为促成者角色，HR管理者需要帮助企业构建与训练团队，并帮助团队领导维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的激励，使得团队能专注而高效运作，以最终达成目标。
团队协作推动者在某种程度上有些类似教练。但教练关注的是领导者个体，而团队协作推动者角色关注的是团队整体。
需要指出的是，HR管理者要发挥好促成者的作用，需要对业务以及业务部门的人员比较熟悉。传统的人力资源治理模式下，人力资源部门并不深入到业务部门，HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。而当更多的人力资源工作外包后，企业应该强化业务部门的人力资源管理，人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与服务，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升训练后，就可以被充实到业务部门。
组织变革推动者
新经济环境下，变化是唯一不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。
然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维，HR管理者必须要发挥变革推动者的作用，将变革”作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。
当每一次变革来临时，HR作为变革推动者，必须参与变革决策，并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。
与HR管理者角色的变化相适应，HR部门也需要在新的角色中重新寻找定位：
1、管理角色
2、业务伙伴
3、战略伙伴
一般来讲，如果企业没有进行人力资源外包，HR部门的管理者角色就是要完成传统意义上的HR管理与执行性工作，对HR部门而言，履行这个角色是基础的，也是必要的。而如果企业将人力资源外包，HR部门的管理者角色同样还会存在，只不过管理的内容发生很大变化：制定人力资源规划、制定外包计划、管理外包服务商、与外包服务商协作、监测人力资源规划的执行情况等。
在一些大企业，人力资源部门的业务伙伴角色正得到广泛认可。因为人力资源如果不深入业务，那么所制定的政策、制度、流程势必会与实际的业务战略脱节。
而人力资源部门作为战略伙伴，要求其能充分参与到业务战略的制定、实施与组织效力的建设中。人力资源部门的战略伙伴角色并不能替代管理角色与业务伙伴角色，而是应建立在管理角色与业务伙伴角色基础之上。对企业而言，管理角色与业务伙伴角色是必需的，而战略伙伴角色则使得企业可以从人力资本经营与组织能力建设中获得远超过想像的、更大的价值。
