12月20日消息，简柏特中国首席执行官前川充留近日在接受媒体采访时表示，2009年很多公司制定的外包计划被暂时搁置，到2010年会付诸实施，所以2010年的软件和服务外包市场非常乐观。
前川充留解释，由于金融危机的影响，整个软件和服务外包市场中，ITO(IT外包服务)受到了相当大的影响，BPO(业务流程外包)则并没有受到很大影响。
对于需要BPO服务的公司来说，无论环境怎样，财务、会计、员工服务都是必需的。经济危机对于BPO的影响主要体现在2009年BPO市场的增速只相当于2008年的二分之一，也就是说BPO仍然在增长，只不过增速减缓到了前一年的二分之一。
对于未来的市场判断，前川充留表示，将会有许多公司，特别是中国之外的公司，更加需要实现成本节约。降低成本的一个重要方式，就是做更多的外包。2009年很多公司已经制定的外包计划被暂时搁置，但到2010年，其中很多会付诸实施。所以2010年的软件和服务外包市场将非常乐观。
简柏特是一家从提供事业务流程管理服务的公司，其前身是通用电气公司（GE）的一个子公司，成立于1997年，并在2005年自立门户，成为世界上首家专注于提供全球业务流程管理服务的公司。
近日简柏特还推出了名为SEPSM的业务流程管理的方法论，简柏特称该方法论可以将现金流、利润、收入增长或其他财务和运营指标的绩效结果提高两到五倍。
前川充留表示，在当前经济形势下，有前瞻性的公司都不约而同地开始关注如何改进工作流程、提高效率、创建最佳实践，从而取得更好的业务发展。在中国，简柏特正在为越来越多的客户推介SEP，希望为综合那个过的企业腾飞祝一臂之力。
以下为采访实录，被采访人是简柏特亚洲首席执行官前川充留和简柏特副总裁、中国业务与解决方案发展董事总经理祝刚以及简柏特中国区助理副总裁、SEP中国负责人吕雪梅。
专访实录：
记者：SEP产品是从不同行业，包括不同规模、不同类型的企业当中抽象出现的一些优化的最佳流程实践。简柏特是怎么从不同规模的企业中间抽象出来所谓的一些最佳流程实践，并用它来衡量它的企业流程水平处于什么样的水平？材料中提到很多SEP产品对企业提高利润、降低成本方面的帮助，能不能举一个具体的例子？
祝刚：首先回答第一个问题，就是简柏特怎样提炼卓效企业流程管理的方法论。
实际上，企业内部的流程管理有很多共通之处，就像我们的家庭一样，无论夫妻二人从事什么样的职业，家务事总有很多是共通的。刚才我们没有深入提及的，就是流程产品的观点。实际上影响流程结果的，有一系列可规范的因素。大致上，在一个企业局部流程中，这些因素主要包括流程的供应者，流程功能的接口，流程功能本身，流程输出接口，还有流程的客户。这些因素在不同的行业里面有不同的表征。如果行业客户服务量足够大，可以以统计的方式归纳根源——它的发生是一个什么样的分布，哪些对企业最终产生的效果影响比较大、有多大等等。这些都可以通过科学的方法关联起来。我们帮助客户进行流程改进，因此能够积累这样的数据，并通过统计方法去测量这些改进对企业的输出产生了什么样的影响。
简柏特同时为全球众多企业提供流程服务，所以我们现在经手的是成亿、十几亿流动着的流程数据。我们的经验每天都在积累，统计每天都在变得更加精确，这种关联也就变得越来越精确。正因为我们有这种数据基础、客户基础，所以就可以做提炼，形成客户流程管理的框架。
至于通过SEP实施给客户提供帮助的具体例子，可以举一个我们为零售业所做的案例。但由于我们签订了协议，所以不方便透露客户的名字。
对零售业来说，有时一个消费者到百货商场去，就是冲着某个牌子的商品去的。比如你想买某品牌电视机，但是由于产品缺货，导致不得不购买其他品牌的电视机产品。这样的情况在零售业里普遍存在。流程衔接得不够准确对企业的影响非常大——提前到货是有问题的，因为会增加库存的成本；晚到货也是有问题的，因为这样有可能断货。这就是我们正在解决的问题——为企业搭建流程精确衔接的基础。
记者：能否具体介绍简柏特在中国的5个服务中心具体业务和服务对象有什么不同？简柏特来自中国的业务收入大概占多少？你们预期的收入是什么样的？
前川充留：我们在中国有5个中心，但我们主要的运营中心，或者说主要的服务中心，是大连、长春、上海。我们在大连的中心其实是综合服务中心，它涵盖了全面的服务类型，包括财务会计、人力资源、员工管理、供应链管理等各方面。我们在长春的中心更加专注于交易流程服务，如金融服务、财务服务等。在上海的中心则更多提供IT服务，例如IT的实施服务，因为在上海我们更容易聘用到这些领域的专家。我们在上海帮助客户实施过一些具体的项目。而在北京的中心主要是一个客户联系、客户支持的界面。
简柏特在中国的业务来源可以分成三个客户群，第一个客户群是日本的客户，我们对他们的服务是在大连等中国地区工作中心执行的。但最终工作成果要交付给在日本的客户，这部分的业务占简柏特（中国）的收入比是70%。第二类客户是跨国公司在中国境内的运营机构，我们向他们提供各方面的服务，比如说会计和财务服务，这部分业务占总收入的25%左右。第三个客户群体，就是在中国本土运营或者是有志于进军海外市场的中国本土公司，这块业务占5%。我们一直在努力拓展中国本土企业市场，我希望到2020年，中国本土企业在我们的业务中所占比例上升到50%。
记者：在业务流程的管理当中，会面临到企业业务流程的观念改变。对于中国的企业，尤其是国企，他们观念改变和流程改变方面比较困难。简柏特如何开拓中国本土市场？另外，贵公司脱胎于GE，在你们成立初期当中，GE的影响力有没有束缚你们的发展？比如说GE的竞争对手没有采用你们的产品。
祝刚：其实我们很注重简柏特所提供的服务和中国市场企业需求的结合程度。实际上我刚才谈到了两种流程观点，一种是仅局限于流程过程，还有一种是流程过程和流程目标结合。实际上，只有明确流程目标，才能真正顺应企业客户的需求，设计和实施适合于这个企业本身的流程。这就好像做衣服，如果衣服都是按照过程做的，那么合身不合身就是企业自己的事情，这并不是我们提供的服务内容。首先，我们在充分了解企业的前提下，给出一个最适合的流程。第二，我们通过流程给予企业的驱动，在于我们的流程管理过程给企业带来的实实在在的业绩，比如盈利能力和周转率这些实实在在的量化关联，所以企业可以看到流程改进与目标之间的影响和关联。对企业来讲，这不是一种文化上的革命，而是业务和目标上的变更。
我一直不赞成文化大革命式的流程管理办法。要形成最适合企业的流程内容，就必须针对目标来。
吕雪梅：我相信在当今这个社会里，竞争是日趋激烈的。由于一些跨国公司在中国拓展业务，中国企业即便不走出去也会面临竞争。所以他们不得不改变过去的运行方式，否则就会在竞争中落败。这种改变不可能马上实现，必定需要一个过程，但这种需求的产生是必然的，而且会越来越多。
祝刚：说到跟GE的关系，简柏特以前是GE的一个事业部门。我们在拓展市场的过程当中，发现我们的客户无论是不是GE的竞争对手，都很欣赏我们的这个背景。这个背景并没有太多的影响到GE的竞争对手对接受我们。我们其实也要感谢GE，因为GE是一家大型的全球化的综合业务公司，因此在各个层面上帮助简柏特增强了对业务流程的理解深度和业务流程的服务广度。这种在GE里的经历和培训，全球其他的公司可能都没不会有，我们独立出来以后，每个员工仍然深深凝聚着其中的某些东西。
前川充留：在我们的发展过程当中，GE也是我们重要的客户推荐来源，GE其他的一些事业部把简柏特推荐给他们自己的客户和供应商。而这些客户和供应商接受简柏特的服务，反过来也对GE的有关事业部有利。所以，GE对这样一种关系也是非常满意的。直到今天，我们仍然和GE保持着密切的关系，GE也是简柏特的大股东之一。
记者： 2009年世界金融危机对服务外包市场产生巨大的影响。我之前看到过一个调研报告，BPO和ITO的业务都因为金融危机的影响而大幅度萎缩，不知道简柏特是怎么看待这个影响的？另外，简柏特是通过哪些方式来保证公司的业务发展能应对大环境的变化？
前川充留：2009年，由于经济危机的影响，我们看到在整个服务外包市场中，ITO受到了相当大的影响，BPO则并没有受到很大影响。因为对于需要BPO服务的公司来说，无论环境怎样，财务、会计、员工服务都是必需的。经济危机对于BPO的影响主要体现在2009年BPO市场的增速只相当于2008年的二分之一，也就是说BPO仍然在增长，只不过增速减缓到了前一年的二分之一。
对未来的判断方面，我对2010年外包市场的前景非常乐观。未来将会有许多公司，特别是中国之外的公司，更加需要实现成本节约。降低成本的一个重要方式，就是做更多的外包。在2009年，很多公司已经制定的外包计划被暂时搁置，但到2010年，其中很多会付诸实施。所以我们对2010年的市场非常乐观。
为了应对危机，简柏特采取了一系列措施：首先是降低成本，尽可能地提高效率，停止一些不必要的活动。第二个措施，是继续对未来做出投资。例如刚才向大家介绍的SEP卓效企业流程就是我们做出的一项新投资，在危机到来以后，我们反而加速了有关方面的投资，加速了SEP作为一个产品形成的过程。这是简柏特为经济复苏后的下一步发展所作的准备。
Gartner：简柏特在中国有没有一些具体的市场推广计划，或是和中国客户的一些合作方式的最新信息？
祝刚：这里边有几个问题。战术问题我可能不方便透露太多细节。从战略的角度上讲，首先华尔街对简柏特有一个比较高的期待。中国作为世界上最大的经济体，它的发展必定在各个行业体现出来。我们可以借助中国发展的大趋势帮助简柏特成长。另外，全球范围内对中国经济发展的看法和认知是趋同的，这种全球化对简柏特的支持，力度是非常大的，而且非常一致。
在中国，我们并没有任何资源上的限制，我们的目标只有一个，就是把中国的市场迅速发展起来，把我们真正的价值带给客户。这里面有许多内容要做，一个本质的内容，就是希望通过我们的服务，能够真真正正地给客户带来可测量的服务，就像我们为国外企业所作的那样。
这里面包括两个层面的内容，一个是基于简柏特流程规划和管理的内容，和一些沉淀知识的释放，能够给企业带来额外的比较高端的知识能力，包括一些数据分析内容和企业决策内容。还有就是基于简柏特高效的运作模式，为企业降低成本上贡献力量。简柏特所能够提供的高效率的流程操作过程，对中国企业将是一个巨大的帮助。
我们希望在降低成本、决策的精准度、收入的效率等方面能够为企业提供多方位的帮助。这有赖于简柏特（中国）自身的成长。从简柏特公司内部来讲，从股东到管理层，对于中国公司的发展都是全力支持的。
《信息方略》：简柏特怎么看待中国现在企业对业务流程市场的看法？是不是你们看到了中国企业对业务流程的需求有很大的变化？另外，简柏特跟麦肯锡这样的公司提供的服务产品有什么不一样？有什么相同的地方？简柏特现在是不是还在为GE提供服务，提供的服务主要有哪些，跟脱离之前有什么不一样？
祝刚：中国企业在成长过程中所面临的竞争环境和国外企业面临的情况略有不同。中国企业现在面临的环境是大面积的信息透明。因为互联网的存在，信息随手可取。另外，对手反应都非常迅速。所以，无论是什么行业的企业，无论在运营收入上还是在成长点上，都受到剧烈的竞争撞击，面临着巨大的压力。所以，所有企业几乎都存在对内部流程的精密化、效率提高的诉求，而且这种诉求越来越强烈。我接触过的一些公司就表示确实切身感受到这种情况。其实，这也正是简柏特能够为他们提供的帮助，就是让企业运作得越来越有效率，用一样的钱做更多的事情。
简柏特与其他公司的不同点在于方法论，公司所有的思想内容、所有的框架体系来自于大量的实际操作的积累和沉淀。比如说，很多企业跟简柏特咨询建立了共享中心。可能传统的咨询公司谈到共享中心，都是首先从战略层面规划，然后形成整个共享的流程架构、体系架构。而简柏特提供的不仅仅是这些，还包括通过多年实践验证、优化过的架构。而且我们会从具体的操作层面上指导企业应该怎么优化、具体的岗位怎么设置、具体的文档样本应该怎么样做。这是我们和其他公司的根本不同。基于简柏特先天的条件，我们已经做了和正在做着大量的运营实践，每天都产生大量的新的数据，这些支撑了我们为客户提供服务的效率。
前川充留：根据我们和GE达成的协议，简柏特从GE独立出来之前和之后，提供的服务种类的组合基本上没有变化。这也体现了简柏特和GE的双向承诺，就是在今后若干年之内，同样的服务会由简柏特向GE继续提供下去。但是，这些年我们为GE提供的服务当中也新增了一些服务，比如说人力资源服务、采购服务，这些服务首先是针对非GE客户开发出来的。GE知道以后，也希望他们的业务部门能够采用这些服务并且从中受益。所以，简柏特从GE独立出来以后，我们为GE提供的服务在保持原有内容的基础上也是有所扩大的。
IDC：我们现在看到欧美在中国离岸业务的市场增加很快，而且很多做日本离岸业务的厂商开始扩展欧美的市场。简柏特如何看待这样的趋势？另外，刚才提到的Vitual Captive的概念，这个和纯外包的业务在组织结构和交付以及人员配置上有什么不一样？第三，我们在中国的行业上有没有什么侧重，是不是在某些模块的最佳实践可以跟我们分享一下？
前川充留：对于简柏特全球来说，我们在印度、欧洲有相应的分公司，有相应的业务部门，已经涵盖了欧洲和北美的市场。所以，对于简柏特（中国）来说，不需要顾及欧美这一块的市场，已经有我们在印度和东欧的中心以及简柏特的运营涵盖了。而且，我们在中国本土的客户，他们的IT业务也没有一个明显地向印度或者东欧拓展的趋势。这也是简柏特和其他一些同业公司不同的一点。
祝刚：刚才谈到Virtual Captive，这也是简柏特最早推广的概念。中文翻译应该是虚拟自营”。在中国也存在这样的问题，比如一个企业要建一个共享中心，本身的目的是提高企业在交易层面的工作效率、减少人力成本。但这就涉及到一个根本的企业社会责任问题，就是企业员工的问题，因为提高了效率以后就不需要那么多人了，人就要以其他的方式削减掉。简柏特提供一种创新的方式，就是跟企业联合作业，企业的员工可以成为简柏特员工。因为简柏特有更多的基于这样的交易服务内容，所以我们可以更大范围地利用企业中有这种技能的员工为全球更多的客户服务。
还有，企业希望服务外包离自己很近，而我们的外包人员就在他们的办公楼里面，虽然实际上是简柏特的员工，但是这些员工的行为准则和文化特点跟这个企业是一致的，包括他们所需要的一些安全措施等各个方面都跟这个公司一致。他们戴的是这个企业的公牌，但是他们带去的是简柏特精益流程的思想和管理过程。
我觉得上面说的第一种形式对中国很多的大型国有企业来说是急需的，因为他们一方面要履行社会职责，一方面又要为企业的发展铺好道路。简柏特恰好可以提供这方面的帮助。
我们现在在服务行业上并没有专门的专注点，目前在电信行业、房地产业、制药业、物流运输行业、消费制造业、金融服务行业做的比较多。其中主要的命题，一是共享中心的建设。这个现在在中国是比较火热的。还有就是企业全面成本效益的提升和流程再造，这方面的内容比较多一些。但是到后期，企业全面的经营发展，一定要基于全面的基础才能取得。这是一个必然的过程。
