[摘 要] 共享服务中心作为一种管理模式，在欧洲已使用20多年，成本节约通常可达到35%～40%。在中国已有少数公司开始引进这种管理模式，本文就从其定义和发展出发，主要探讨其实施过程。
[关键词] 共享服务中心 实施过程 共享范围
一、共享服务中心的定义及其发展
共享服务中心SSC(Shared Services Center）成为组织设计、运营模式、管理控制理论的热点,频繁出现在现代管理方法的研究中。它是一种集成化的操作,用以向同一集团公司内部的不同部门提供一系列的服务（通常为重复性的频繁的业务交往活动）。这种服务通常起始于象财务、会计和IT这样的部门,然后发展到物流仓储、客户服务、人力资源及其他的支持性服务部门。最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。根据英国注册会计师协会的调查,至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心,并在财务上节约了大量成本,提高了服务质量。
二、实施共享服务中心的过程
实施SSC不是一蹴而就的事，根据现已实施SSC的公司经验总结平均需要花费1年～3年时间，具体情况视公司是否已经建立起新的ERP系统而定。每个项目都将经历许多阶段，一般来说，实施SSC时将主要遵循如下步骤：
阶段1战略／评估。在评估阶段，需要交付的任务是取得高层管理者的支持和完整的业务方案。收集相关信息并向管理者简要介绍服务共享理念，增强员工对共享服务概念的认识，赢得高层管理者如掌握大宗采购CFO和董事会的支持。
通过最初的评估,提出所需的项目资源,并提供获取资源的渠道。由于处于项目的最初阶段,很难有数据支撑,但通过现状分析和他人成功实施的案例可以作为参考分析出可能需要的资源。
阶段２设计和构建服务共享模式。将服务转移至SSC将迁至人员、结构和流程设计方面的问题。与有经验的员工以及成功运营SSC的经理们共同探讨将有助于建立一个有效的SSC。其中一些关键的业务如下:
1.确定共享业务的范围。业务方案一旦建立后，则需要制定详细的运营结构和服务共享构建方案。共享服务的业务范围是应该首先确定的。SSC提供的服务除了财务处理活动，还有基金、采购、人力资源、信息系统、市场营销、法律、研发及设备管理等活动。
2.确定共享服务中心位置。选址的考虑的因素很多，总结各类文献研究的服务共享选址标准如下。
(1)成本/收益:工资等级及激励机制、当地政府及公司津贴、边际收益;税收及相关法律责任要求、免税期及激励计划、税收地位要求;政府拨款及援助、当前位置房地产成本;新员工的重新安置或培训费用等。(2)当地环境:政治环境稳定与否;总公司数据和个人数据的规定与遵守情况;国家内外、不同时区客户的数据交换能力;道路、基础设施、无线通讯、公用设备;特定文化问题、文化规则及惯例、语言。(3)税收/资产/法律:国家内外信息方面的政府政策、考虑与政策有关的数据流程、票据、记录保持;进入银行系统的便利性、外汇管制情况、公司对定位的要求、机密法规。(4)人力资源:总的劳动力资源、技能水平和语言能力;在多个实体、多种货币环境下会计学知识。
3.新流程、新技术的设计和确定。新流程包括共享服务中心运作流程，以及各业务中心的业务发生改变后的流程。在流程设计过程中，要充分考虑实际业务的可操作性。流程的优劣直接影响共享服务中心运营的绩效。新技术包括:一些关键的系统，如ERP系统、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及网络交互技术等。这些新技术的设计和选择需要参考新流程的设计。
阶段3广泛实施与执行。服务共享的广泛实施需要项目团队与当地控制者长达几个月的密切合作和良好沟通，同时，在初创期和整合期许多公司借助专题讨论会的形式谋求当地控制者和人力资源经理的支持。该方式有两个重要的目的：
(1)谋求当地部门的支持—与集团人力资源员工进行必要的合作以确定当地哪些员工将来可以得到工作，哪些员工需要劝说至少在过渡期留在组织内。(2)预期管理—不能将项目轻率地出售，也不能指望财务领域的革命一夜之间完成，管理团队应该简明扼要的支出在相关活动整合进SSC后，其服务水平至少与当地组织以往的服务水平相当，不会干扰经营活动。
阶段4运营阶段。一旦SSC建立起来并开始运营，其所面临的挑战是增加附加值并确保流程质量、成本和时间等关键指标能得到持续的改善。因此，要对初始业务方案咨询斟酌,以弄清服务共享是否达到了预期。
测评共享服务的价值非常重要，它可以证明共享服务的意义。通常用的测量方法就是服务水平协议（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是确保未来的服务质量，SSC必须对其内部客户负责,明确服务对象,提高经营业绩。
阶段5提高。服务共享成为组织支持活动的一部分时,它应当:
(1)将财务工作看作是价值增值活动，而不是以成本为中心的活动;适应不断完善的战略。(2)意识到SSC是一个经营机构中的经营实体，将面临其他外部服务的竞争压力，这些外部SSC服务价格将比内部SSC价格更低廉。(3)灵活运营SSC，将来为了实现规模经济，需要为其他组织承担一些服务活动。
参考文献:
[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center
[2]Alan Campbell:在中国建立共享服务中心,今日资金管理，2006
[3][美]布赖恩·伯杰伦:共享服务精要,中国人民大学出版社,2003
