一路走来——机场出来的第一感受
在黑夜里踏上印度的土地，我一时还感受不到这个古老国度的伟大文明带给我们的冲击。就眼前的边检站来看俨然是一个三流机场，让人误以为这是20多年前的北京机场。效率极低的检查人员和排着长队的老外、老印中，夹杂不少中国人，一副朝圣的模样，因为这里是班加罗尔机场，全世界赶来的人是来朝印度世界级IT公司成功经验之圣。后来又听说这里的新机场将在4月份开始运行，但主干路还没有修好，所以估计进城仍然要2个小时车程。
走出机场的感觉更差了，可能是灯光暗的原因，好像置身于一个四川地级县城的汽车站。不过来接站的人们手中全是拿着大牌”——各个世界级咨询服务和IT公司的英文名牌在晃着， Accenture、SAP、IBM和EDS……在车挤、人涌中，夹杂着好几批人高马大的欧洲佬，在这里他们可一点不知道谦让，像中国内地的农民一样在人群中拖着行李拔路而行。看着他们如此自如，我想能够用英语和周围的人嚷嚷肯定使得他们感觉比在中国好。
一路走来——印度社会整体形象
印度社会的神奇在后面几天中愈发感受深刻。在垃圾、人行道、尘土、交通堵塞中，我们可以看到表面的一片混乱，但同样我们也吃惊的发现大量优美的建筑群，有私立学校、研究机构、酒店、私宅等，还有美丽的花园、欧式街道、姿态优雅的女士、英俊的小伙子。这里是有南部的吵闹、混乱和无序，但你感受不到绝望、压制，到处是生机勃勃和丰富多彩。印度是一面镜子，让我们可以看到一个政府过于强大后它的社会会缺少什么：原创力和多元性！这是许多人认为在龙象之争”中，中国龙的软肋所在……当然中国的地域多样性、开发条件下的区域自主性会是创新的一个来源。
一路走来——精神的启示
在去机场的路上，我们在Royal Orchid 酒店吃晚餐。在大堂里我发现一个小的书摊，其多样性和丰富程度，在北京的酒店很难看到。不过我想用信用卡支付挑选半天的三本书时，刷卡机不灵了。此时软件和硬件又表现出太多的不协调。认真思索中国和印度在思想方面的差异，印度教的超越性文化似乎比儒家的现实性文化对于纠正现代人类的错误心智要更加有效。所以，印度教和佛教的大师现在都行走在世界各地、接受文体明星的膜拜，其教诲册子也都成为心灵鸡汤”类的畅销作品。但长期看，现代中国的行动力会更强、我们倾向更加实用和世俗，而且在行动中会不在乎毁灭历史和道德传统，我们有革命的DNA！
与Infosys的亲密接触——Infosys的成功经验
离开拥挤的班加罗尔市区大约30分钟，我们到了印度式的软件开发园区，这里又到处可以见到Siemens、EDS、Accenture 的公司广告标志，但我们的目的是Infosys园区。车子沿着Infosys的外围墙就几乎开了接近十分钟，一位同行的同事指给我看Infosys自己的发电装置，这真是一个国中之国”！
进入园区后，眼睛顿时明亮起来，误以为我们进入了一个大花园，一片绿色中点缀的各种风格的建筑。我们游览了这个大花园”：感受了设计精致的图书馆、路过希腊风格的露天剧院、在明亮和简约风格的会议中心交流、考查把守严密的Fidelity 客户的GDC……就外观的感受而言，我们无疑是在一个圣地朝圣”，Infosys的员工来这里上班有些类似进入了花园城市。据说那些可以和5星级酒店比拟的健身中心设施周末也对员工的家属开发。认真品味这个花园一般的园区，精巧人性的设计细节足以让欧美的大公司汗颜”，更不要提我们见过的国内那些著名花园工厂”了。一行人中无锡公司的卢总异常兴奋，来回走动，从各个角度不停地拍了400多张照片，他希望为我们无锡软通园区基地规划的设计公司提供信息，让他们能够更多吸收Infosys园区的设计元素。
和Tata、Wipro这些有多元化投资背景的公司不同，Infosys的创办者是靠4000美金白手起家的。Infosys在1989年还不到200人规模，就在这一年，一些创始股东还选择了离开Infosys。上市后的1998年也不过是3000多人，收入还不到1亿美金。十年之内，到2007年，它的收入实现30亿美金，员工人数接近8万人。仅仅是2006－2007年一个财政年度，就增加了40000人。从人均收入看，过去的10年，不管是多快的成长速度，基本保持了人均每年4万美金的营业收入。
更牛的是Infosys控制利润水平的能力。从报表看，长期在20％。对比我服务过的凯捷咨询公司，欧洲最大的信息技术服务提供商，人均营业收入虽然达到10万美金/年，但是运营利润（Operating Profit）却只有Infosys绝对数值的一半，利润水平长期在5%到6％附近浮动。资本市场上对于Infosys的估值（Capitalization Value）也大于凯捷一倍，不断传言Infosys要收购凯捷。到我写下这些文字的今天，传来世界第二大IT服务商EDS被收购的消息，EDS是我们这个行业的三十多年的老大，十多年来一直亏损，这二年刚有起色，股东就选择卖给HP。可以说，正是在印度IT企业中最为创新的Infosys率先挑战了传统的IT咨询服务模式，逼得这些行业的世界巨头们手忙脚乱。
《世界是平的》一书的作者弗里德曼提到：Infosys的成功是利用全球通讯设施平台和印度人才资源的整合，改写了IT服务行业的规则，到底如何实现这点，没有更进一步的分析。这次在Infosys的实地交流和考察，让我体会到，在这一发展阶段的印度企业，拥有二个制胜武器：一是建立在领域知识之上的咨询模块标准化 (standardization of consulting)；二是建立在国家和公司培训体系之上的本地资源利用的规模化（scalable infrastructure for resource arbitrage）。
我要花点时间来解释第一点。在Infosys自己给来访者和客户介绍的价值描述Value Proposition中，我们看的是一幅提供业务解决方案的咨询公司图像，而没有一个字提到外包。
要做到通过IT来支持客户的战略和业务，必须有从端到端来理解客户业务的专家，这是国际咨询公司最不缺的，但是印度公司更加厉害的是，在前端有一批业务和架构的专家，和客户做行业领域的沟通；在中台和后台，通过把咨询知识和过程的标准化、模块化，把咨询、方案设计、方案开发和交付的各个过程，进一步分层次纵向分拆和分步骤的横向分拆，通过细化的分工来实现工程化和工厂化生产，这样就大大降低咨询方案的成本。为了把细分的专业能力合适”组装到各个咨询项目中，又需要高水平的质量管理、项目整合管理、工程管理能力和合适的IT平台。Infosys创造了一个基于知识标准化管理和全球交付过程管理的模式，这也是所谓的咨询工程化商业模式。在这个模式下，前端的10-15％业务是咨询和架构，解决方案可能是20-30％， 还有50％ 以上是用T&M（时间资源）的方式进入客户项目。我们看到IBM、Accenture在中国用了这个模式的外壳（下包业务），但没有提供可靠的质量管理。EDS失去了在中国采用这个模式的机会。
关于资源利用平台：印度的工程师资源供应是丰富的，60年代起就向美国流动。在90年代后的全球化条件下，商业套利模式出现。要做到规模化的专业资源供应，对于培训基地和（网上）培训平台建设、校园招聘网络、和培训师资激励等方面要做大的资本投入，把企业办成培训工厂，把培训工厂做成品牌。和传统的软件产品开发企业不同，这是一个资本密集和劳力密集结合的商业模式。
整合的咨询和设计能力使得IT公司从高端需求切入，端到端的服务线使得在同一个客户内部可以深耕细作，而细分的专业能力加上规模化的资源供应，使得人尽其用。这些因素的组合，就是世界一流的印度IT外包服务领先者的持续利润来源。
但使得整体解决问题能力和资源规模化能力变为商业利润的一个必要前提，还是强大的市场能力。Infosys的同事告诉我们，经过20年的发展，他们现在有一支1400人的客户经理团队，管理不到500个老客户，这些客户每年带来稳定的90％左右业务，另外还有400多个销售人员专门开拓新客户市场。
印度社会的特点——促进创新思维的多元化环境
印度社会的神奇在后面几天中愈发感受深刻。无锡杨书记总结的好：印度是穷与富的统一体、传统与现代的统一体、软和硬的统一体、东方与西方文化的统一体。这同时也是印度环境的优势－—多元化和国际化。
在建设知识经济大国、建设民间的创新能力、充分发挥市场作为资源配置主体等方面，印度走在了中国前面。结合印度的经验，针对如何把无锡打造为IT外包行业的中国高地之一的问题，杨书记指出：政府作用固然重要，但政府和市场之间要有合适的比例、和各自的角色分工。结合全世界的经验看，政府干预过多，对于创新环境的自然形成，反而不利。
印度之行启发——对于中国IT企业发展战略的思考
和印度比，中国IT企业有特殊的竞争优势：中国本土的需求在快速增长，中国正在产生一批世界500强的企业，中国的经济总量是印度的二倍而且还在更快的成长，中国的社会更加均质化，教育体系覆盖面更宽，中国的区位靠近日本这个高成本的IT消费大国。
可以说软通动力的欧美客户业务是直接和印度企业在全球市场上竞争，我们没有优势。但由于印度企业进入中国后还有不少水土不服，比如Tata中国从2001年到2008年也才发展到1200 人，而且主要服务国际业务。因此在国内市场我们有主场作战的优势。
软通动力中国区业务的定位应该是通过提供整合的流程咨询和IT解决方案，改进客户的业务过程；通过学习和整合国际最佳实践，来满足中国最优秀企业不断成长的IT需求；通过端到端的服务能力，降低客户系统架构的复杂性和提高IT部门支持业务的响应能力。这是我们要成为中国500强企业最可靠的选择。
这就要求我们一方面更快的做强我们的垂直行业：比如银行保险、电力能源、运输物流、制造等等；另一方面，在横向服务线比如BI、ITS、ADM、ERP、BPO等能力的建设和拓展方面，加大力度。
只有做强行业，我们的咨询能力才得以建立，我们才能获得高附加值的业务。只有做大横向，我们才能够充分利用资源的规模优势。而扩大横向服务线销售的一个前提是改变目前以事业部能力销售为主的模式、迅速建立起客户导向的销售组织。
最后，是交付质量决定了客户满意度和我们在市场上的生存地位。印度成功的经验告诉我们，要持之以恒的投资于过程质量提升的方方面面，建立起工厂化”的流程管理和知识管理模式。如果说10多年前，中国制造业能够成功模仿日本制造”的质量体系，在世界制造出口领域获得一席之地的话，今天，我们软通的目标便是一定要在服务领域达到印度人的工程化水平，打造一个国际一流的信息技术服务公司。
印度之行的种种，现在想来还是那么鲜活。感叹印度这个文明古国如今东西并存，古老与现代并存的同时，我们静下心来认真思考。中国对比印度，我们有差距，但同时我们也拥有很多优势。与参观过得这些印度企业相比，我们坚信前方的路会越走越远，越走越宽广！
（作者李波为北京软通动力信息技术有限公司执行副总裁）
