在您对业务组合的评估过程中，是否存在有待发现的奇珍异宝？大多数企业会定期对自身的运营情况进行审查，确保自己是这些业务的最佳拥有者，同时，在这一过程中，确定哪些业务可以剥离，以筹集资金，把握其他商机。但是，这些企业通常会忽视支持服务部门，将其视为成本中心，主要在削减成本或外包时才会考虑到，而不当成是已经成熟、可以剥离的业务部门。
这是一种重要的差别。在很多情况下，外包单个的服务活动是一种不错的选择，这包括外包商品化的企业总部职能（如财务和会计、人力资源和采购）、IT 职能（如咨询服务台、基础设施运营、应用程序管理）以及与具体行业相关的职能（如航空公司的预定和票务管理、银行的支付处理）。然而，当企业将支持服务整合为单独的一个部门时，该服务就可能构成一项可全部出售、颇具吸引力的业务，价值会超过一个5～8年的支持服务合同所带来的价值。出售方企业可以减少运营成本、筹集到资金，并从资产负债表中删除相关资产。而购买方企业则可以获得资产、专业技能，兴许还可能将业务拓展到颇具吸引力的地区，并获得需要支持服务的新客户。尽管如此，即便是从理论上理解这种理念的高管也会担心资产剥离的实际障碍——信用紧缩和一个对资产需求疲软的市场——会大于剥离带来的好处，或者，他们担心出售方在剥离后将不得不为这些服务支付更高的成本。
