中国企业的走出去”战略在近几年的试水之后，现在正面临着若干难题。难题之一是，当进入与中国本土环境差异巨大的市场时，中国的跨国公司是否构建起了一套合适的全球运营模式，让它们可以轻松应对那些来自异域市场的复杂性。
这些率先走出去”的企业，大多都是中国企业中的佼佼者。通过在中国本土市场的多年历练，它们已经具备了独特的能力，这使得它们可以充当进军海外市场的先锋。但问题是，在中国市场形成的能力和运营模式，是否同样适用于异域市场呢？事实证明，无论是以对外收购来实现海外扩张，还是在海外市场自建分公司进行研发、生产和营销，中国的跨国公司在与新的市场环境打交道时，都有准备不足之虞，它们需要调整现有的运营模式以应对异域市场的复杂性。
虽然中国企业的走出去”战略目前面临着一些困难，但很显然，这一发展战略不会就此止步。一定会有更多的中国企业或迟或早走上海外扩张之旅。对于这些企业来说，最好是在脚步迈出去之前就能对全球运营模式的构建进行审慎的考虑和规划，否则，匆忙上路很有可能会让它们在未来面对复杂局面时无力驾驭。
全球运营模式五要素
所谓全球运营模式，埃森哲将其定义为建立一系列的企业能力，使得跨国公司的管理者们可以协调其跨国公司总部和分布在各地的业务部门，有效地支持其公司的国际战略。”具体而言，这些能力包括构建五个需要协同运营的组织要素：领导能力、人员素质、组织结构、流程与技术、考核标准（如图表一所示）。其中，前两者相对而言更无形，也更隐蔽，因此可以称之为软性要素”。后三个要素更具体规范，可称之为硬性要素”。
以上五大要素的构建，对于无论是新兴市场还是发达市场的跨国公司来说都是必须面对的。由于发达市场的跨国公司很早就开始了国际化运营，与来自中国、印度这类新兴市场的跨国公司相比，它们积累了更多的经验，所以，中国的跨国公司在考虑全球运营模式这一问题时，与发达市场的跨国公司的全球运营模式相比较，并从后者吸取一些有益的经验，是一种可行的思路。
从以往的实践来看，发达市场的跨国公司的全球运营模式架构倾向于强调硬性要素的作用，这意味着他们的独特优势依赖于在组织架构、流程与技术、以及考核标准方面的能力。
相比之下，新兴市场跨国公司的独特优势体现在领导能力和人员素质等软性要素能力上。它们的领导力倾向于强有力和高度个性化，这与许多发达市场的跨国公司制度化的流程和架构截然不同。实际上许多新兴市场的跨国公司是私有企业，这使得它们的所有权和控制权的结合比发达市场的跨国公司更紧密。其首席执行官普遍采用亲力亲为”的风格，倾向于将更多的职权集于一身，形成以个人为主的领导架构，而不是权利相对分散的团队式领导架构。
新兴市场跨国公司的员工擅长于建立强大的人际网络。为支持基于高度个人化交流的领导风格，人脉成为新兴市场跨国公司的第二大特性并深植于企业文化，同时也经常反映在本地文化中。人际网络的有效管理，是确保企业间的合作网络获得成功的关键能力，在知识和资源密集型行业中尤其如此。
发达市场与新兴市场的跨国公司在运营模式上的区别，可以通过它们对复杂性问题解决方式的不同来说明。面对复杂性，发达市场的跨国公司采用的办法是简化复杂性”，即它们倾向于从复杂性中找到共性，然后采用一套统一的标准来应对，这种做法在某种程度上可以节省成本带来规模效应。相比之下，新兴市场的跨国公司的做法是化解复杂性”。
它们优先考虑的是在一个新市场如何协调、合作、不断学习当地的特殊文化，根据不同的复杂性采用不同的应对办法。它们并非不清楚在一个大的范畴之内执行一套统一的标准可以带来高效、成本节约和规模效应，但它们会把这个事情放在第二步。”埃森哲管理咨询亚太区董事总经理Trevor Gruzin说。
融合硬性要素
新兴市场跨国公司这种化解复杂性”的运营方式，所依靠的就是自己在领导能力和人员素质这个软性要素方面的优势，事实上，这种优势如果能得到充分的发挥，会给它们的竞争对手，包括那些发达市场的跨国公司带来很大的竞争压力。但是，新兴市场的跨国公司需要明白，当它们进入到一个与本土环境差异巨大的市场时，所面临的当地的市场环境、政策环境、法律环境以及涉及到健康、安全和自然环境等等，这其中的复杂性是巨大的。仅有领导能力和人员素质这两个软性要素方面的优势并不足够，它们还需要构建有效的流程来支持自己去化解这些复杂性。
这正是新兴市场跨国公司在全球运营模式构建中的软肋所在，也是中国的一些领先企业在实施走出去”战略的过程中面临困境的原因。埃森哲最近的研究发现，中国业绩最佳的25家公司（也是中国最具国际性的公司）在收益方面仍然不如它们在发达市场业绩优秀的对手，这表明它们的增长可能不能长久。如果中国的跨国公司向发达市场的同行学习，开始重视全球运营模式的硬性要素，就会改变这一情况。
在构建全球运营模式的过程中，它们要在充分发挥自己的软性要素能力的同时，将三项硬性要素很好地融合到自己的运营体系之中。
1.组织架构
与发达市场跨国公司相比，新兴市场跨国公司的CEO和高层管理者拥有更大的职权，组织结构也更集中化和层次化，但它们往往缺少相应的横向组织结构用来协调国际业务。当这些公司逐渐开始拓展全球化领域时，仅靠非正式的联系越来越不能满足要求。比如说在印度，创新似乎只依赖于个人努力，而与团队合作无关，这与西方国家和日本的跨部门、跨地区的创新风格形成鲜明的对比。
相较之下，发达市场跨国公司主要依靠其组织架构来协调其国际业务。多部门分权制是它们最普遍采取的组织架构，这一架构建立在严格的控制监督流程的基础之上，由详尽的财务和预算控制机制支持，并已融入发达国家的透明和问责文化，在此文化氛围中，企业管理取决于精确的角色界定。即使需要做出改变，也必须明确界定角色，以避免在执行时产生混乱。
当跨国公司进入到一个与其本国环境差异较大的市场时，它们努力采取一种基于网络关系的架构，以代替原有的多部门架构。这一新型架构是建立在总公司与子公司之间、子公司与子公司之间更加平等和相互依存的关系之上。这种安排的结果，是一些诸如知识和学习之类的职责，并不一定需要由总部提供就可以传遍整个网络。一些子公司发挥出色，并充分利用东道国的独特优势，逐渐发展成为业务中心，实现了高度自治。它们制定的策略不仅能针对自身市场，还能适应全球市场的要求。这种分层网络的架构有助于推动地方自治，培养创业精神，并可在地区业务间产生协同效应。
而对于新兴市场的跨国公司来说，它们中的大部分企业仍然依赖原来那种多部门形式的变体。虽然这种变体将职能分类组成不同部门，而且建立了有更高自治权的业务部门，但是却更加等级化，而且占用了更多的中心控制机制。有研究表明，即使新兴市场的跨国公司越来越国际化，但它们还未实施这种分级网络。这是因为，所有制结构和领导层的特性阻碍了更进一步的融合。
严格的等级制度有可能会损害新兴市场跨国公司的市场整合和反应能力。虽然他们强大的人际网络可能会成为一项优势，但既然发达市场跨国公司在组织架构构建上已经获得了不错的效果，从中吸取有益的经验并与之融合会成为一个必然的选择。
2.流程及技术
发达市场的跨国公司在构建其全球运营模式时十分重视流程和技术作用。比如说，日本的跨国公司在20世纪80年代的革新流程中取得了优势，他们当时率先倡导了成熟的知识管理流程，以使知识更清晰明了，并为更多的企业成员所共享。按需服务的工作门户网站（比如在通用电气和英国石油），已经成为支持人力资源管理工作的基本知识管理工具，流动性很强的员工可以借此在世界各地进行通信联络。供应链和创新流程甚至可以产生出全新的组织结构，比如跨国医药公司就是如此。
当新兴市场跨国公司还未接触西方基于流程的管理时，它们对于可支持公司管理的流程和技术知之甚少。例如，印度的企业就一直没有形成视知识为资源的观念，之所以如此的一个原因是，新兴市场的跨国公司常把人员置于流程之上。
现在，新兴市场的跨国公司已经认识到了加强流程管理和技术的作用，也有一些企业已使用了最先进的技术及组织流程，以调整其国际业务。它们复制了由发达市场跨国公司所使用的流程和技术，并且有时候还在与后者的竞争中取胜。例如印度的塔塔集团在其业务部门和新收购的部门内部实行了塔塔业务卓越模式（Tata Business Excellence Model）”，此模式是依据波多里奇国家质量奖”的标准以及平衡计分卡而建立。
然而，新兴市场跨国公司在运营中加强流程和技术作用的同时，也应警惕流程可能带来的负面影响。在分层式网络中，虽然正式的管理流程和技术非常重要，但对其过度地依赖有时会不利于人际关系的建立，以至于损害客户关系。比如说，客户对呼叫中心不满意的例子举不胜举，许多英国服务公司被迫将其呼叫中心由印度迁往苏格兰或爱尔兰，就是因为英国客户不喜欢离他们现实太远的服务。过于复杂或分散的客户关系流程将会使公司和客户的关系失去个人特色。这是因为，许多高度严格而正规的流程不容许非标准化决策，而有时这正是客户互动所需要的。
所以，新兴市场的跨国公司在强化流程和技术的作用时，要对流程和技术有正确的认识。如果某个流程标准的实施可以帮助自己提高效率，获得规模效应，同时这一做法又不会对服务本土市场产生负面影响，那么，这样的流程和技术就是值得提倡的。相反，如果新兴市场跨国公司希望在某个市场赢取客户，而采用一个全球化的标准并不一定可以使自己在该市场做得更好，那么，在这种情况下，埃森哲管理咨询亚太区董事总经理Trevor Gruzin建议，暂时放弃标准化而采用本地非标准化的做法可能是一个更好的选择。
3.考核标准
在发达市场跨国公司内部流行一句话：可衡量的才执行(What gets measured gets done)。”发达市场跨国公司通常利用考核标准评估人力资源、创新、供应链效力、知识管理和领导力方面的水平。应用这些考核标准的例子有新产品开发的遵从时间与成本、团队合作效力、企业学习能力及供应商表现等。
新兴市场跨国公司并不像发达市场跨国公司那样广泛地使用考核标准，这不足为奇，因为后者缺少用于产生这些考核标准的跟踪流程。例如，在石油和天然气行业，新兴市场的国有石油公司似乎不太系统地参考净现值考核标准，但国际石油公司在决策时却常用到该指标，这与其拥有较强风险意识的领导风格相一致。新兴市场的国有石油公司未采取这些考核标准，它们另辟蹊径，创建了包含补助及基础设施建设的交易，这表明了一种市场拓展的观念。
新兴市场跨国公司内部用于衡量个人绩效和生产力的指标似乎不那么重要。对于人才管理和激励、奖励和晋升来说，新兴市场跨国公司似乎更加重视忠诚度、亲属关系及政治联系，而较少重视正规的个人绩效指标。
全球运营模式各要素的组合与匹配，将对跨国公司的绩效产生越来越重要的作用，在这种情况下，来自新兴市场的跨国公司就需要向它们发达市场的同行学习，将更多的考核标准融入到自己的运营体系之中。 (本文来源：21世纪商业评论 作者：张述冠)
