捷运是一个城市进步的象征，高雄捷运是台湾近年来兴建规模最大、耗时最久，最具艺术价值的交通建设，让高雄捷运成为城市进步的重要表征之一。随着《痞子英雄》的播出并造成一股收视热潮，也让许多台湾民众见识到高雄捷运与市容合而为一的捷运站点特色设计，例如，高雄捷运红线和橘线交会点的美丽岛站，由意大利玻璃艺术家“水仙（Narcissus Quagliata）”制作的“光之穹顶”，总计由1,152片玻璃，组成为全世界最大的玻璃公共艺术，更被誉为远东最美丽的捷运站。
由荣民工程公司、远东集团、统一集团、东南水泥，以及德国西门子合资筹组的高雄捷运公司，从2001年10月开始执行高雄市政府捷运BOT案，历经6年多的兴建工期，直到2008年捷运正式开通，高雄捷运公司也于今年1月，正式进入高雄捷运的营运阶段。
高雄捷运公司信息系统处代行处长戴剑文表示，为了因应高雄捷运公司经营型态的改变，原本在捷运兴建期间，隶属财务部的信息系统处，也于今年1月正式并入营运部门。除了组织调整，戴剑文说，为了发挥高雄捷运公司最精省的IT投资哲学，在今年6月也正式调整IT策略，从原本9成9以上的IT外包开发，转变成核心系统自行维运、开发，应用程序仍全数外包开发的策略。
高层主管高度依赖各种e化系统
高雄捷运公司大股东为中钢公司，在捷运兴建阶段，高雄捷运公司也有许多高层主管都来自中钢集团。
由于中钢公司是一个e化流程非常彻底的公司，同仁也非常依赖并习惯信息工具，戴剑文表示，高雄捷运公司一路从兴建阶段到迈入营运阶段，所有的高层主管对于公司的e化策略都非常支持，甚至会主动提出各种e化需求。
除了高层主管，许多年轻同仁也惯用信息工具，戴剑文笑说，这也使得高雄捷运公司的信息系统处，在面对各单位提出的各种IT需求时，必须适时地扮演“煞车”的角色。
他进一步解释，许多高层主管因为太习惯使用e化工具，在提出各种IT需求时，常常出现“e化需求早于业务流程”，时常是先想好IT系统需要什么样功能，但实务的流程运作上，可能都还没有实做过一遍。
相对其他公司是高层主管不熟稔e化工具，信息部门必须花时间说服高层主管认同e化的必要性，反观高雄捷运公司，则是因为高层主管太熟悉e化工具，常常希望藉由IT系统流程的改变，改善部门的作业流程。
提e化需求需先评估
“这也使得信息部门在评估各种IT需求时，必须要求需求提出者，做更完善的e化效益评估。”戴剑文说，除了要求需求提出者必须先提出一套SOP（标准作业程序），包含整个业务流程（Business Flow）会如何改变，及未来系统上线后，跨部门对于该系统变项的输入、输出与控制的权责归属，必须一并事先规画。
高雄捷运公司也要求提出信息需求者，必须做更完整的效益评估，例如，e化系统很重要的价值在于，希望能透过系统自动化取代人力，而某个新系统上线后，究竟可以节省多少的工时成本，或加快多少工作效率，系统需求提出者都必须先做相关的衡量评估；然后，信息部门会再回头看整个系统的开发成本，纳入该e化需求的评估报告中，做为最终e化需求筛选的指标。
戴剑文不讳言，因为IT资源有限，为了将所有IT资源效益发挥到极限、避免IT投资浪费，IT部门在面对各种e化需求时，除了看该系统的性价比（C/P值）、ROI（投资回报率），更重要的是，必须要对公司营运目标有贡献，这样的e化系统才有投资的价值。
营运目标改变，再定位组织和人员
所有重大交通工程建设都一样，从工程兴建到正式进入营运阶段，公司营运方针改变，会带动组织重新调整。
信息系统处于2000年7月成立，戴剑文说：“最明显的改变就是信息系统处从兴建阶段、隶属财务部门，从今年1月起，正式并入营运部门，并直属营运副总的管辖。”
对于捷运公司而言，运务和维修部门就是公司最核心的业务部门，此次信息部门的组织调整，戴剑文指出，主要就是营运副总希望信息系统处，最终能扮演“信息流集中管理者”的角色。
他表示，除了MIS相关的信息设备外，高雄捷运公司还有机电设备的部门，虽然IT与机电是不同领域的专业，且信息系统处人员并不懂机电设备的维护，但此刻，信息系统处则可以负责管理相关的信息流，并扮演相关机电设备外包维护合约管理者的角色。
享受中钢集团资源找最佳合作伙伴
因应组织定位改变，IT策略也要调整。戴剑文表示，高雄捷运公司隶属中钢集团，在工程兴建最早期，信息部门只有1位同仁，无法自行开发系统。
高雄捷运是高雄市政府的BOT案，因此，在采购上，不需要遵守政府采购法相关规定，也避免遵守政府采购法可能带来图利特定厂商、质量管控标准不一，以及平台不统一的批评与后遗症。
为了能够如期完工，高雄捷运公司便采用高度IT外包开发策略。戴剑文表示，当时高雄捷运公司最好的IT外包开发伙伴，就是同为中钢集团中的系统整合商中冠信息。
戴剑文以高雄捷运公司最核心2套信息系统为例，包括运务管理信息系统和设备维修管理系统，为了节省开发成本并确保系统质量稳定，进行国际招标，中冠信息以优惠集团价取得该标案。
因为高雄捷运公司在兴建期间，依旧面对庞大的资金压力，为了节省相关的系统开发经费，中冠信息也同意，高雄捷运公司相关的新系统开发，都以每支程序为计价单位，若为系统功能修改，则以工时为计价单位。戴剑文说，高雄捷运公司信息部门同仁除了管控开发时程外，也扮演系统分析师的角色，检视每一支程序写得好不好。
戴剑文指出，高雄捷运公司的IT系统高度客制化，大约99％的IT系统，都是委由中冠信息负责开发的，“额外的附加效益就是，高雄捷运公司IT系统彼此之间的整合度，非常高。”他说。
从完全外包转成部分外包
戴剑文表示，在中冠信息协助下，高雄捷运公司在系统开发上，避免彼此系统整合度不足，甚至是系统质量稳定度不一的困境。而这些委由中冠信息开发的系统，每年也都支付大约定价1成的维护费用。
高雄捷运公司目前约有90个应用系统服务，扣掉2个主要核心系统的应用系统服务外，大约还有70多个规模较小的应用系统。但是，“光是2套核心系统每年的维护费用，就超出其它系统的维护和开发成本。”戴剑文说。
面对庞大营运的压力，戴剑文表示，原本完全IT外包的策略，在今年从兴建时期迈入营运时期的同时，主要2个核心系统，高雄捷运公司将进行技术转移，未来改由高雄捷运公司自行开发、维护；但是其它的应用系统开发，仍然维持IT外包开发策略。
随着IT外包策略的调整，信息部门同仁在工作执掌上，也进行部分调整。戴剑文指出，原本由信息系统处负责的票证整合系统，为了未来票证整合的发展，将原有隶属信息系统处负责票证整合的同仁，转移到票务中心。因应未来高雄捷运公司信息系统处将自行维护、开发2大核心系统，由系统发展组同仁全权负责相关事宜。在相关IT基础设备建置与管理上，则由设备管理组负责。除了2大核心系统之外，其余相关的IT外包开发、文书作业流程、预算编列执行、风险评估等工作内容，则全权交由信息管理组负责。戴剑文也身兼信息管理组的组长。
戴剑文表示，高雄捷运从兴建到步入营运，累积了不少产业经验，搭配IT外包伙伴中冠信息，让高雄捷运的信息系统架构，在精省前提下能兼顾质量。
随着IT部门必须转型为服务部门，戴剑文说，除了提供满足公司营运发展的各种IT系统服务外，他也希望，信息部门也能为公司创造更多的价值，例如，高雄捷运公司信息部门能够走出温室，向台湾其它县市或者是其它想要兴建捷运的国家，分享其最精省的IT系统建置经验。
