像软通动力这样从事服务外包的企业，中国目前已经有3000多家，他们或协助软件开发和项目维护，或通过互联网视频为外国人当家教、保安甚至医生，或为跨国公司在当地设立全球呼叫中心。所谓服务外包，就是企业将非核心业务转包给其他企业进行，从而降低成本、提高效率、优化企业核心竞争力。根据麦肯锡的调研报告，全球财富1000强中95%以上的企业已经制定了服务外包战略，预计到2010年，全球服务外包市场规模将达到6000亿美元以上。
日本80％的业务将转移到中国
在国际金融危机影响下，更多欧美、日本公司为了降低成本、增强竞争力，有意将其非核心业务外包给发展中国家的企业，这给我国服务外包企业带来更多发展机会，良好的前景也使这一产业得到了中国政府的支持。
创立于1995年的博彦科技是国内最早的服务外包企业之一，目前已在5个国家17个城市建立了运营交付中心，博彦科技总裁王斌认为，目前国外大公司的内部调整已经接近尾声，很多负责外包的岗位人选将会定下来，定了人之后就会定业务，预计未来三到五年海外发包量仍将高速增长。
《中国经济周刊》记者采访北京服务外包企业协会理事长曲玲年时，他刚从日本回来，在日期间考察了13家日本企业。据他的观察，日本国内大企业现在基本上停止新开发外包项目，仍维持外包的基本是旧有项目。这次危机给日本发包企业带来了很大的成本压力，使他们不得不改变以前靠人脉关系包给国内企业的做法，另寻收费更便宜的海外服务外包企业。在曲玲年看来，这是一个切入日本市场的好时机。
曲玲年估计，日本离岸外包市场规模会持续加大，日本1000亿美元的外包市场，其中80%的离岸业务将转移到中国。“日本每年净减少60万劳动力，同时日本人的就业意愿也在下降。与制造业一样，服务业也在向发展中国家转移，而且转移规模要比制造业更大。比如美国有7000亿美元以上的外包市场规模，目前只有15%在国外，此后20年将会大部分转移出国，我们要抓住这个历史机遇。”曲玲年说。
欧美企业的外包目的地，向来是以印度、马来西亚等国为主，但据曲玲年的观察，欧美发包企业现在已经开始把中国作为印度、马来西亚之外的一个“平衡器”。很多欧美企业外包向中国转移的战略三年前就已经制定，此次经济复苏之后，全球会有一轮新的离岸外包增长期，而主要目的地应该是中国，最早今年年底就会有大量机会到来。
良好的市场前景，使中国服务外包产业受到了政府的支持，商务部国际投资促进局副局长、中国国际投资促进会常务副会长周铭告诉《中国经济周刊》，以商务部推出服务外包“千百十工程”为标志，这一行业的发展驶入了快车道。“千百十工程”要求在“十一五”期间，在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市；推动100家世界著名跨国公司将其一定规模的服务外包业务转移到中国；培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业，2010年服务外包出口额比2005年翻两番。
据工业和信息化部运行监测协调局最新统计数据显示，今年前4月，中国仅软件外包服务一项出口额即达3.8亿美元。
通过并购做大规模迫在眉睫
当前国际外包市场的一个重要趋势，是越大的企业越容易接单子，这就要求服务外包业加快兼并整合，打造一批“服务外包航母”。对于服务外包企业来说，规模与品牌、接单能力的关系非常紧密。
根据曲玲年提供的数据，日本前五大外包公司占了本国外包业51%以上的份额；美国最大的服务外包企业IBM拥有20万员工、600亿美元营业额；印度最大的服务外包企业InfoSys则是70亿美元的营业额。曲玲年认为，长远来看，不到2万人的外包企业将很难存活，中国目前大型外包企业的规模只有3000人乣6000人，经过10年左右的并购之后，会只剩五六家大型企业，其余很多企业都将被市场淘汰。
周铭向记者介绍，现在国际上流行的服务外包交易模式是集约化发包，就是先发总包，然后由接到总包的服务商再逐级分包。只有大型企业才有能力接到总包，而制约我国服务外包业发展的一大瓶颈就是规模和品牌，大部分企业都还处于刚起步，规模和品牌效应不大，吸引大订单比较困难。但服务外包企业的主要资产就是“人脑加电脑”，往往在并购需要资金时可作贷款担保的资产不足，需要政府、金融机构和行业组织为企业的并购融资提供帮助。
在企业人士看来，要尽快打造“外包航母”、迅速实现规模化和全球布局，除企业自身内生性发展外，国内整合和海外并购成为一种现实选择。刘天文就直截了当地表示，软通动力今年的首要战略就是并购。今年一季度，软通动力收购了深圳四达荣合科技公司和环亚先锋集团的服务外包业务，一天之内就增加了几百名员工，下半年还计划在海内外进行若干并购。他谈了并购的三大动因，一是要满足市场对企业规模的需要，订单正在向大型服务外包企业集中；二是尽快实现全球布局，收购海外公司打造了全球支付能力，而且会直接带来当地业务和客户；三是打破人才瓶颈的需要，买公司就是在买团队。
据业内人士透露，商务部正在探讨对服务外包企业并购进行更多的资金支持，目前国外企业资金比较短缺，而中国的流动性则比较充裕。此时在并购价格上也比较有利，海外资本市场自去年以来的暴跌使得很多企业资产价格大幅缩水。而现在全球经济正在走向复苏，对于有志于海外并购的企业来说，是个比较好的时间窗口，但只有半年到一年的机会了。
而与此同时，一些印度企业开始收购长三角一些规模不小的服务外包企业，周铭对此认为值得注意，“服务外包业务是典型的长周期销售，并购带来的客户相对比较稳定，日本是中国外包企业的传统市场，而由于文化等因素，此前印度外包企业在日本没有什么份额。我认为印度企业这次是在‘明修栈道，暗渡陈仓’，通过并购中国企业来间接拿到日本的订单。”
有全球交付能力才能拿大单
当前国际服务外包市场的另一个重要趋势，就是要能接到利润丰厚的海外大订单，关键是要具备全球交付能力。所谓全球交付能力，就是很多大发包商的业务在全球分布，很多订单往往要求在全球多个地点同时提供外包服务，这就要求接包人必须在全球布局，在不同的国家和地区设立多个业务交付中心。
有规模的中国服务外包企业已经开始了它们的全球布局。以软通动力为例，在设立了美国波士顿和西雅图办公室，以及近千人的日韩事业群基础上，新近在旧金山、伦敦及布鲁塞尔设立了代表处，还在国内建立了天津、无锡、广州三大全球交付中心。软通动力2008年并购整合了美国Akona公司，将其合并进原有的欧美事业群，美国在岸业务量实现翻倍增长，欧美业务2008年整体营收增长高达300%。
早在2007年就已在美国上市的文思创新，在过去几年也做了十几宗并购，目前已经在全球拥有6400多员工。6月，文思创新又将派高管去洽谈并购一家芬兰公司。“阿根廷、乌克兰有几家公司也想卖给我们，目前正在接洽，不过要管理好阿根廷员工，我还得学会跳恰恰舞才行”，文思创新总裁陈立峰面对艰难的跨国管理表现出了幽默，而对于印度服务外包企业并购中国公司，他认为这是很正常的，因为中国企业也并购过印度企业。
博彦科技就是一家这样的企业。由于在服务国外客户时，他们经常会聘请印度同行帮忙，博彦科技总裁王斌就渐渐萌发出兼并一些印度服务外包企业的想法。他经过调研发现，与中国相比，印度外包行业格局非常稳定，中小企业缺少做大做强的机会，求变思想较强，容易达成合作。经过印度软件行业协会牵线，印度ESS公司（Eastern Software System Pvt. Ltd.）成为博彦科技的并购目标。正如王斌所分析，ESS在印度本土翻身可能性微乎其微，对融入新兴的中国公司颇感兴趣。
作为中国与印度在软件服务外包产业上的首例成功并购案例，博彦科技于2007年7月最终完成对ESS的收购，此举在业界引起了不小的轰动。博彦科技副总裁王晓艳对此认为，这次并购为他们直接带来了印度外包行业的先进管理经验和人力资源。此后，博彦科技还在美国、日本、印度、新加坡设立了分公司或研发中心，并购了紫光咨询等若干家国内外公司，初步形成了全球化布局。王斌对于下一步的并购成竹在胸，“政府提倡国内服务外包企业上规模、走出去，我们的收购目标国内国外都有。中国的流动性还是比较充裕的，而且资金总会往有效率的地方流动，我们只要有好的并购对象，并不太担心钱是否到位。”
并购是打破人才瓶颈的捷径
中国服务外包企业进行并购的一个重要动因，就是他们缺的不是资金而是人才。很多并购都是为了能买下对方的团队，这样就能快速打破自身的人才瓶颈。服务外包业的人才瓶颈之所以长期存在，主要原因是缺少资深员工。
软通动力董事长刘天文认为，中国人才结构低端多、高端少，有产业经验的领军人才更是紧缺。软通动力现在与全国80多个院校合作培养高端人才，但仍弥补不了人才的缺口。目前，软通动力在无锡、天津、广州办了3个自己的企业学院，每年培养5000人、录用2500人，今年还要增加录用2000多人，尤其需要有海外工作经历的员工，这样才能满足全球交付能力的要求。
在文思创新总裁陈立峰看来，中国的人力资源虽然很丰富，但短板主要集中在英语、软技能、问题分析解决等实际技能上，他们为此每年需要花100万美元用于对员工的履职能力培训。曲玲年则通过与印度相对比，来说明中国服务外包企业面对的人才瓶颈。比如印度最大的服务外包企业InfoSys，10万员工中有3000名年龄在45岁乣55岁、是行业背景很深的骨干员工；此外，该企业在各行业都有从业20年乣25年的专家，这就是他们的核心竞争力，“印度在人才上比我们领先了一代人。”曲玲年说。
不少有规模的服务外包企业开始直接与院校合作，但进展依然赶不上业务发展的速度。王斌认为，要改变目前院校人才培养方式与企业实践脱轨的现状非一朝一夕可成，人才瓶颈会长期存在。目前很多院校以博彦科技作为大三大四学生的实习基地，毕业后可择优留在博彦科技。院校供应的只是初级人员，满足不了企业对资深员工的需求，所以王斌就把尽快解决人才瓶颈的途径放在了并购上。
“融人大于融资”是王斌对待并购的信条，他认为通过并购直接得到大量资深员工，是尽快打破人才瓶颈的捷径。“危机给我们带来了两个机遇，一是招人容易而且成本下降；二是并购海外公司的代价降低了，也可以间接得到人才和他们手中的业务，收购海外公司可以直接把业务和客户带过来，这比我们自己直接攻下海外的客户要好得多，最重要的是节省了市场开拓的时间。买下国外公司，再用中国的办法来降低成本，很快就能盘活，还是很划算的。”
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