企业将涉及保密性、核心技术类的进行工作进行保留，将重复性高的事物性工作外包。
首先，我们先来简单地认识IT服务外包。IT服务外包：就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。这是企业迅速发展企业数字化、提高数字化质量、提高企业工作效率、节约信息化成本的一种途径，也为个人用户提供巨大的帮助。它分四种服务模式，分别是：IT资源整体外包、单项IT技术外包、维护外包、服务咨询。
就本文的案例，我个人认为可以分为以下两种解决方案：
单项IT技术外包加维护外包
案例指出，现在信息中心除了维持基本的机房运行之外，还有诸如几千个网络终端用户的维护，根本无暇顾及产品升级和研发，这也是病症所在。所以，我们首先应清晰地将现有工作进行分解细化，将涉及保密性、核心技术类的工作进行保留，将重复性高、一般类的事物性工作交给服务外包企业运行维护。
这样我们既有更多的时间来进行硬件产品升级的选择鉴定，又拥有了更多时间进行技术研发，也就是说，信息中心只做企业信息化战略上的指导和协调、尖端产品的研发、核心层技术的保障以及代理维护(外包)企业的监督工作。
关于资金费用问题的确是阻碍信息中心发展的瓶颈，如何让上层领导认识到费用支出的必要性和回报率则是问题关键所在。分析利润成本、做好前期费用预算及费用实施后效果状态的汇报工作是重中之重，其次简略分析现状、预测目前状况下的长期后果，也是对上层领导的一种启示，综合利弊无论是企业上层领导还是主抓财务大权的相关人员，想必都会有所帮助。
从服务外包到部门外包
我们讨论的是企业信息中心的服务外包。为什么要服务外包?因为工作做不过来，员工反响较大。那这又是为什么呢?原因简单，因为本应该做重要工作的人去做了简单的事物性工作，而这些琐碎的事物性工作，却占据了整个信息中心80%～90%的工作，自然无暇顾及其他重要工作了，而领导和员工，关注的却是那些相对重要及企业核心工作的结果。
如果条件可以，信息中心干脆完全独立出去，成为企业另一个支柱企业，即成为企业科技运维分公司或独资子公司甚至控股子公司。
首先，信息中心独立后，所做的每一项工作都要计算成本和利润，与企业进行核算。相对计算信息中心的工作成本和员工业绩以及激发员工工作激情都是一项不错的方案。自然，本着母子关系的企业链条，针对利润的获取及费用结算的方法就可以考虑真实操作和虚拟运营了。当然母企业还是要保障信息中心的基本开支和工作成本的。
其次，信息中心独立出来后，可以作为一家相对独立的企业，进行对外的招投标工作。借着原企业的行业地位和技术支撑，新企业可以更好地参与到市场竞争当中，为新企业创造一定的利润。这也就使企业为信息中心的投资，不光为企业的信息化进行了服务，也将这种投资变成了新企业的融资，如果新企业做得好，甚至几年后，就可以收回这种作为投资出去的融资资金，企业领导又何乐而不为呢?
最后，想说明的是，一个企业的信息中心是企业的核心机构，作为信息中心的主任，需要既有技术能力又要拥有较强的管理能力，CIO在适合的时候也是完全有可能成长为CEO的。
CIO与CEO的关系十分微妙，想必无论是服务外包还是独立运营，CIO的工作都是在向技术型的管理人才方向迈进。
