“他是政法部门的信息化主管，可是当信息系统运行出了故障问题，他却是“甩手掌柜”。他的观点是： “绝不充当救火员的角色。信息系统有了问题，我不是靠自己动手去直接解决问题，而是要找出运维责任人和管理问题所在，防止再次发生。”繁杂的IT运维常常会令CIO苦恼不堪，但他的管理方式却显得简单而且快乐。
这就是北京市高级人民法院(以下简称“北京高院”)技术处副处长王岚生的信息化运维方法论。
信息系统每年需要一千多万元的运维费用，很多人不理解。“这笔钱足以购买停满一整院的汽车，但运维费用不同，别人看不到实物。就好比到了年底这些汽车都开走了一样，我们拿什么给人交代？”王岚生形象地比喻说。
在技术处埋头苦干三年，建立完整的运维服务外包体系之后，北京高院拥有的近3亿元信息化资产一目了然。7家外包商负责1700多项运维服务工作，由一站式服务电话处理北京法院6000多名法官的IT技术问题，实现了与审判业务深度融合。
如此一来，王岚生轻松自在，对日常具体运维工作可以“甩手不管”，却完全做到了运筹帷幄，无后顾之忧，成为超脱的信息化主管。他说： “信息化运维服务是一门管理的学问，并非是纯技术业务。”
千万元运维费用
“为什么要重视信息化的运维工作？道理很简单，这是解决信息化建设究竟要做什么、给谁做的问题。”王岚生在采访中开门见山地谈到。他认为，作为信息化主管部门，如果搞不清楚信息系统如何与法院业务工作深度融合，如何高效发挥系统功能和信息化资产的价值，就是失职。
王岚生说，这些年我国电子政务建设初期是重硬件、轻软件，重建设、轻应用。这些问题引发的后患是： 运维滞后于建设，管理滞后于需求，系统无效运行，信息难以整合。运维远远落后于建设步伐，缺失运维管理环节，信息系统不能最大化发挥作用，就好比一盘死棋，严重浪费了IT投资。
按照北京高院的信息化五年建设规划，到2005年，北京高院进入大规模信息化建设阶段，当时的应用系统已能基本满足业务需求。这些大大小小的应用系统运行在近百台计算机上？北京高院技术处只有12个人，他们察觉到困难所在。
这一年，北京高院搬到建国门南大街10号的新办公楼。在新办公楼里，仅办公设备就有几千台，还有全市法院信息专网中80多个节点上的IT设备和系统，要让这12个人保障全业务的运转简直是天方夜谭。
他们由此进行深入的思考： 信息系统如何才能运转起来？系统为谁服务？怎么保障系统正常运行？技术处开始尝试将运维服务当做一个产品外包出去。王岚生分析说，这样做有三个好处： 一是缓解了机关人员编制的问题，不需要额外占用编制; 二是解决了信息化建设后与应用的脱节问题，信息系统林林总总，但最终的使用人员并不完全清楚系统能够提供多少服务，运维为两者之间建立了沟通渠道; 三是能够促进业务与IT的深度融合，专业IT人员把系统应用提炼出来，再告诉业务人员，可促进系统发挥更大的作用。
北京高院的运维服务外包可不是“哪里坏了就修哪儿”的观念。在技术处看来，信息化的运维服务如果走到了这一步就是失败的。王岚生认为，信息系统是有灵魂的，让它运转起来的目的是为法院审判业务提供强有力的信息技术支撑，而不仅是保障硬件不坏、软件运行的简单概念。
在大规模信息化建设阶段，王岚生认为，信息系统是工具，目的是让信息得到持续有效的应用，建立科学规范的运维管理体系，是推进电子政务由发展阶段跨入成熟阶段的重要环节。
3.6万字技术需求书
2007年年初，北京高院技术处开始了大规模的需求调研，严格按照北京市信息办等主管部门界定的外包范围，在保证系统安全稳定运行的前提下，将技术相关的系统归类在同标段委托组织公开招标。这一时期，技术处做出了3.6万字的技术需求书。为保障需求书的准确性，他们邀请了由专家、学者等组成的第三方举行先期预评审，最终形成信息化运维服务外包招标文件。
这3.6万字是技术处和外包商花费了半年时间，一点点摸索出来的。同时，经过此次摸底调查，他们也搞清楚了北京高院的信息化资产，因为这是北京财政对年度运维费审核的重要依据。
“在运维服务外包管理模式中，对资产进行精细管理至关重要，明确在线运行资产由哪个运维单位负责、价值多少，为双方签订资产保管协议提供重要依据。搞清楚资产总值，能够真实掌握离线设备和备品备件情况，对及时配备器材、保障信息系统稳定运行有着重要的作用。”王岚生说。最终的调查摸底情况是，北京高院的信息化资产近3亿元，软件资产约占30%，硬件资产约3万余件套，这为接下来的运维外包业务流程和业务需求又奠定了一个基础。
经过公开招标和评审，北京高院最终选择了7家运维服务外包商，大多是以前参与过法院信息化建设的系统集成商。在此之前，北京高院每年也有几百万元的运维费用，属于零敲碎打的系统维护，由各个系统集成商在做。
北京高院是完全吃财政饭的政法单位，每一分钱都来自财政拨款。如何让政府主管部门清楚法院信息化运维工作的重要性和必要性，获得财政支持，成为北京高院运维管理外包成功与否的关键问题。
王岚生解释说，要得到财政支持，必须建立公信度，将财政预算做精确，落实到运维服务外包的每一分钱上。运维外包可不像是购买硬件产品、软件系统那样，费用是可见的。“我必须要对财政说清楚每一分钱花在了哪里，不能没有效益。”王岚生说。
经过对信息系统认真细致的梳理统计，厚厚的3.6万字招标书覆盖了北京高院每一项信息化资产。在王岚生展示的系统资产拓扑图上，密密麻麻地画着每一台电脑、每一台服务器(并标注出所运行的系统)的摆放位置、网络布线的线路等。这些设备放置在一间间办公楼的平面图内，犹如军事战略图。
在给主管部门的财政申请报告中，技术处清清楚楚地写出每一分钱的用途。按照北京高院软件和硬件的有形资产，折算为几百万元运维费用。其余的是按照信息系统算出的人工费用，大概也有几百万元，两项相加，得出每年北京高院的运维费用在一千多万元。
1250项信息服务内容
运维人工费用是根据业务流程和业务需求确定的。
摸清楚信息化资产之后，北京高院又开始梳理信息系统的流程关系和业务需求。王岚生说： “这些需求是由技术处、外包商和第三方管理部门坐下来一点点摸索出来的。在细化资产管理的基础上，做出了北京法院信息系统网络流程图，其目的是为了让服务外包商了解这些设备之间如何关联，构成的系统之间是什么关系，组成的网络发挥了什么作用，为业务工作提供了哪些应用，系统之间出现故障又如何尽快判断处置。”这与资产拓扑图一脉相承。
接下来是明确业务需求。技术处根据法院审判业务梳理了665项核心业务应用目录，根据法院各项管理需求梳理出1250项信息服务内容，实现了对北京法院全业务、全流程的覆盖。王岚生说，明确了业务需求是解决信息系统在做什么、运维工作干什么、信息由哪儿来到哪儿去的认识和管理问题。
有了这些基础数据，清晰了法院业务需求，技术处和运维外包商坐下来，开始细化具体运维服务项目。“这其实就是讨价还价、反复沟通的过程”。譬如： 在制定某项服务标准时，如果系统出现问题，需要的运维响应时间是多少，5分钟还是10分钟？最终可忍受的时间范围是多久？在此项服务中，所需要的工程师是初级、中级还是高级？他们的工时是半小时、一小时，还是一天？
对于系统集成商(乙方)而言，他们当然希望响应时间越长越好，工程师的级别越高越好，工时也是越多越好，这直接关系到他们的服务费用。而北京高院则从甲方的角度出发，愿望正好和乙方相反。王岚生作了一个生动的比喻： “其实这就像卖猪肉，有瘦肉、有肥肉，还要搭配上五花肉，尽量做到利益(营养)均衡。甲方和乙方反复沟通，尽量让每一方都满意，最后做到谁也离不开谁，捆绑在一起良性发展。” 运维管理就是一个博弈，即让甲方付出更小的成本，又要满足乙方合理的利益需求。
在长达两年多的前期调研和沟通的基础上，北京高院最终确定了8个大类163个信息服务产品，结合ITIL服务级别管理方法，精细化梳理定义了1980个具体协议要求。每一项都具体到了响应时间、服务标准、人工、工时等。这种严格的定义确保了服务质量，也为以后服务绩效考核奠定了基础。
王岚生认为，运维服务外包是以系统信息流为引导，以服务信息应用为目标。利用专业公司的技术、智力、人力等资源，结合ITIL实践方法论，但又不能照搬，走中国化道路让ITIL落地，最终形成具有实用价值、可量化、可管理、可评估的信息服务“产品”，促进信息得到有效应用。
需要特别说明的是，如果出现硬件故障需要更换，这也是属于外包的范围之内，技术处只看系统的健康状况，不再为琐碎的日常管理所烦恼。
为6000名法官随时服务
北京法院审判信息管理中心机房位于办公楼的7层，这里提供一站式的信息技术支撑服务，可接听全市三级法院6000名法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发。
王岚生演示了服务流程： 他在办公室用座机拨通了69800的服务电话，立即在服务台显示出拨叫电话的位置、房间号以及用户名。工作人员熟练操作屏幕按键，可对服务请求进行分类记录，如文档、短信和电子邮箱、工作录音归档整理等，还可调出王岚生在2006年最早的一次服务请求电话录音。
这是北京高院以110服务平台为标准所建立的信息服务系统，又根据实际需求，更改了系统，定义了一套完整的服务体系。技术处作为运维工作的战略决策层，行使运维工作中管理决策的职能。外包运维厂商组成运维委员会，随时沟通并确定服务台工作人员。
王岚生介绍说： “这个服务台正在建设运维管理知识库，已经积累了3万余条数据，为不断优化服务流程和质量，不断提高效率提供了有效支撑。”目前，该服务台年电话量在8000次左右，大部分是来自终端的硬件需求。而系统方面的问题，早已经被解决了，这正是运维服务外包的优点所在： 早发现问题，确保运维健康运转，保障系统和业务之间的高度融合，而不是像“救火员”那样紧急灭火。
王岚生站在中心机房，看着大屏幕上各法院实时的庭审视频说： “如果系统发生故障，我不自己动手去解决问题，而是通过岗位责任制，弄清楚事故原因。进一步完善落实岗位管理责任制度，防止同样的问题再次发生。”有了精细化管理制度负责处理日常技术难题，有了完善的运维服务外包体系在后台运作，王岚生的确可以做到“高枕无忧”了。
王岚生总结说，信息化运维工作一般经过三个阶段： 一是辅助业务阶段，运维工作主要是以设备维修、保障系统正常运行为工作目标; 二是全面支撑业务阶段，运维工作以服务信息应用为目标，并负责生成和整合信息内容与业务工作融合; 三是与业务深度融合阶段，信息化与业务深度融合，信息资源得到全面共享，运维工作以信息资源全社会共享为工作目标。
王岚生认为，北京高院的运维服务处于两级半这个阶段，下一阶段将重点推进法院信息资源为全社会共享服务。
采访手记：超脱技术
2008年年底，工业和信息化部副部长杨学山在北京高院实地调研考察后，总结了八个字： “深度融合，精细管理”，这是对北京高院信息化应用和运维服务外包工作的充分肯定。
面对记者的采访，王岚生毫无保留，又是演示又是讲解，他已经不止一次地像这样把经验分享出去。外地来的“取经团”、行业内的专家学者，都可以从他那里得到详细的资料介绍。在王岚生看来，管理的快乐还在于分享，在于把自己的理念和经验传播出去。“管理的精髓都固化在我脑子里了，这些东西是拿不走的。”王岚生说。
王岚生介绍，在此之前，他们的团队卧薪尝胆，在长达三年的时间里，默默无闻地研讨推进这件事情。在获得实践的肯定之后，才对外公布。是什么促使技术处持之以恒地推进，是什么促使他们想到服务外包这种方式？“除了坚持没有第二条路可走，还要确保有一些好的人才。”王岚生说。
从某种程度上说，设备维修、服务外包也来源于王岚生的生活经历。他曾经是知青，上山下乡期间，爱好无线电，修好了几千台家电设备。这种爱好引导着他的工作。过去20年中，他进入过机械厂、五金公司、广播电视局、公安局等单位，一直从事家电和广播电视设备维修技术工作，直到调入北京高院从事通信业务，又开始和信息化打交道。他把对无线电的爱好转变成为对信息化的钻研，“只有掌握了信息化才能感受到轻松”。但他又不是技术论的痴迷者，能从管理层面深刻理解信息化建设和运维服务之间的关系。他认为，也只有这样，做一个信息化管理者才能超脱，才能从烦琐的事物中解脱出来。
归根结底，王岚生对信息化的管理方法是粗中有细，他不是“事无巨细、事必躬亲”类型的信息化主管，但他能做到“举重若轻”，这主要来源于他对信息系统的足够了解，对信息化运维服务外包模式的成功应用。(文/吴玉征)
