国新一轮的经济衰退无异于卡住了印度外包产业的脖子。受危机影响，美国的许多银行冻结了新外包业务的发放。在需求萎缩的困境下，以凯捷集团为首的外包服务提供商们正积极寻找摆脱业务下滑的途径。
不久前，凯捷高调地将其成长峰会选在中国召开——这一举动背后透露的信息是：中国市场将成为公司未来成长的重要支撑。
在凯捷亚太区副总裁Salil Parekh看来，中国的“国企信息化”浪潮和稳健的大型国有银行无疑为公司提供了大量机会，这些潜在业务“在未来五到十年都是增长的亮点”。眼下，凯捷在广州已形成针对财务流程的BPO中心，其设在昆山的2000人规模的技术外包中心也将在9月正式交付使用。
无独有偶，印度最大的软件公司塔塔几乎同时向中国伸出了橄榄枝。就在去年底，塔塔在天津高新区成立了全球服务交付中心。事实上，直到2006年，公司才在中国市场尝到甜头——它获得了中国银行价值1亿美元的外包大单，这也是本土迄今为止发出的最大外包单。如今，塔塔已然将中国视为“全球化战略重点国家”和集团的销售中心。
外包服务商们希望，向新兴市场的战略转移能帮助公司平安地渡过危机。此外，它们开始寻求通过进一步提升价值链来稳住旧的“根据地”。用一位外包商的话说，“要让客户觉得，现在它们来找我们，不一定是为了节省成本，更多是为了价值”。
寻找新利润
身为印度人，Salil Parekh深切地感受到印度外包业受到的巨大冲击。在其看来，印度公司60%的外包业务来自美国，这部分业务中的50%专注于金融服务。若再细分，金融服务中的三分之二来自于银行，三分之一来自保险业。如今从财务表现看，印度的IT公司前三年一直保持30%的高增长，而今年的增长预期是零，甚至是负5%。不久前，美国总统奥巴马还表示，些将工作外包到海外的美国公司任何税收优惠，以此让他的经济刺激计划在美国创造或挽救350万个就业岗位。
无奈之下，类似于塔塔这样的大企业已开始降低薪酬，压低价格，希望多卖一些订单来“提高员工的板凳率”。同时，外包商们不得不寻找新的利润增长点。他们意识到，“下一轮增长”的亮点不再仅仅建立于廉价劳动力上，创新与高附加值才是成长的最大动力。
创新在很大程度上指的是开拓新兴市场——这也是外包公司维持净利率的惯常做法。以塔塔为例，其在新兴市场的计划包括显著改善在金砖四国的业务，以及拓展全球交付中心网络等。
凯捷的做法则很好地诠释了“未雨绸缪”的优势。五年前，凯捷就开始有意识地发展政府公共服务，这部分业务从8%的收入贡献上升到了如今的26%。“通常在经济危机下，政府总是带头花更多的钱，这就为凯捷提供了机会，也大大分散了风险。”Salil表示。在金融服务上，凯捷则尽可能地与客户签订五至七年的长期合约，“有的大型项目甚至一年就能提供相当于200亿人民币的收入”。
在此基础上，外包商们正瞅准机会“逢低吸纳”，通过并购进入更高利润的外包领域。不久前，印度HCL科技有限公司以4.4亿英镑收购了从事SAP软件咨询的英国公司Axon，这也是印度IT服务公司有史以来的最大交易。在此前几个月，HCL还收购了从事BPO外包的英国Liberata公司的人寿和保险金业务部门。通过这两笔交易，居于二线的HCL得以“登堂入室”进入整个欧洲的高端IT市场，和Infosys等一线大佬平起平坐——关键的是，印度公司比欧美同行具备更低成本的优势。
除了高端的咨询业务，工程服务外包也是印度公司增长最快的新领域之一。有研究机构称，印度未来有望成为全球的设计中心。比如，Satyam公司花大力气建立了能“在计算机上生产整车”的工厂实验室，并试图让汽车供应商们将整个设计过程外包给它，由它提供一站式服务；马恒达公司正向其电信客户销售安全硬件和软件，这些产品能清除网络垃圾，防止黑客入侵；Wipro则开发出了这些产品应用于手机上的芯片。
“20年前印度在信息技术外包领域所经历的一切将在工程外包领域重演。”萨蒂扬软件有限公司（Satyam）的一位高管表示。
流程再造
对凯捷而言，如今的趋势是如何在数量不变的雇员中产生更高的利润。尽管新项目的需求减少，但大型金融机构在依赖外包商多年后仍需要这种服务。关键在于，外包商如今应更关注如何帮客户进一步降低成本，优化运营。
这就涉及到外包商内部的流程与结构再造。凯捷的做法是，通过相对标准化与系统化的模块，将不同客户的订单放在同一个平台上完成，来降低成本。“例如，你在写源代码时用的是同一种方式，那么出错的几率就变小，这对快速交付有很大的益处。相反，靠个别工程师设计编码会在产品质量上引起大量不确定因素。”Salil称。
换言之，这种流程的创新就好比是工业品制造商从研发室里研究出的成果。波士顿全球化业务高管之一托马斯认为，印度企业现已意识到如何重塑业务流程，通过流程的更加顺畅来提高工作效率。
与此相对应的是凯捷的“人员金字塔”战略。Salil解释道，每个项目都有一些比较初级的员工与高级的项目经理，为了降低成本，公司必须雇佣更廉价的金字塔底层的大学毕业生。这也推动了公司在工业化流程上的投入，即把复杂流程拆分后让初级员工完成。并且，即使初级员工出现跳槽，公司也能迅速地找到替代者。
在此基础上，凯捷正不断提高离岸业务的比例，将服务从客户现场转移到印度或中国等低成本国家来交付。从人员规模上说，凯捷在印度的员工从10年前的50人增长到当前的22000人，业务比例也从五年前的2%提高到了25%。
“通过扩大离岸交付平台，同一个员工可以产生更大的利润。换句话说，离岸的比例越高，项目的溢价就越大，这是一个很好的抗压举措。”
除了再造供应链，凯捷对一些成本节约的细节也不放过。如果某个项目需要员工出差到客户现场，公司会再三权衡，商讨能否通过电话或视频的方式解决，来降低差旅的费用。
不过，凯捷的这些努力对利润有多大的提振作用，目前还尚无结论。Salil乐观地相信，通过细致的流程再造与令人兴奋的亚太市场给予的空间，凯捷一定能毫发无伤地度过经济危机。
