大家中午好！今天非常荣幸有机会在北大演讲，我毕业于清华，跟北大接触不算很多，不过今天能在百年讲堂演讲很激动。我跟姚乐老师沟通了几次，今天谈一个主题，是关于IT服务外包，本来给的题目是IT外包管理，但是IT外包如果真的是谈管理的话要谈很长时间，而且很专业。我的感觉最近三年国内外包一直是一个上升态势，而且Gartner在这块做了一些具体的事情，所以我们还是从CIO的角度从管理的角度来看这件事情到底意味着什么。
我有个小小的问题问一下在场观众，真正在政府机构里面或者说在企业里面做IT管理的人是哪些？请举下手，。好的，非常不错。为什么呢，CIO的角色在Gartner定义里面是最终用户，如果是厂家里面的cio，当然很大的厂家里面有内部管理，最重要的是讨论最终用户的问题，那么这里面来谈的，今天我们从IT外包管理的角度来讲，是从发包商的角度，发包商的角度是最终用户量化出来的，而不是一个公司接包，所以我们要从两方面来讨论。第一个方面来讨论是关于外包到底是什么，第二、最终用户发包的问题。估计在第二个问题的时候我要讲得快一些，因为时机可能还不是那么成熟。
一定要讲出第一个概念：外包是什么？为什么要做？而且最近国内从吴仪副总理到底下各部委，到底下的城市搞得轰轰烈烈，到底是什么事情？一分钟的时间介绍一下Gartner。Gartner是纽约证券交易所的上市公司，股票代码是IT，如果你要了解更详细的，可以去查它的股票代码。我们公司3800人，10亿美元，专门从事IT研究和咨询。所以它跟很多咨询公司不太一样，因为它有一个很强的研究，研究占营业额的55%，也就是说5.5亿是研究。很多咨询公司是Gartner的客户，并不是用Gartner的咨询，是用Gartner的研究。世界500强80%是Gartner的客户，500强里面很多都是最终用户，另外我们还有一个一万一千签约客户机构，所谓签约客户机构像ibm是一个签约客户机构，它签了六份合同，比如联想，可能签了三份合同，但是是一个用户机构，这里有一万一千家用户机构。这一万一千家用户机构里面70%是最终用户，也就是说Gartner在帮助最终用户如何使用IT去成功，并不是完全在帮助厂家来卖东西。这个里面讨论下CIO，有一个观点，坦率的说中国的CIO职能或者说CIO的角色和职能还没有完全具备。国外的CIO角色具有很强的力量，CIO甚至在一个公司里面有的地方排到第二位，至少排到第三位，不会超过第三位，要不这个角色不是CIO。所以说在中国来讲，CIO是从高级工程师、总工程师角色上去的。所以很多时候他手里没有财权，而且决定事情的时候他认为这件事情是该做的，但是还要上报上去，而到最后的CEO可能他认为政治因素、经济因素、各种因素而不去采纳。所以在中国我们干脆不叫CIO了，我们叫做IT领导者。因此Gartner在全球推出一个服务叫做Gartner FOR IT LEADER，就是对CIO的、IT领导者。这个里面八项内容，就是Gartner认为CIO的角色、IT领导者的角色的八个职能。这八项职能里最后一项就是外包和厂商管理、厂商关系。其中关于应用管理、商务职能和信息管理、业务流程的改进、企业架构、IT基础和运营、规划和职能管理、安全和危机管理，注意这些不是虚的，通通要落地。Gartner说的CIO不是一个技术角色而是管理角色。
好下面讨论一个问题，这就是外包，我们一定要讨论下外包的定义。原因，因为中国到目前为止在定义上面很混乱，尤其是外包的定义。有人说叫软件开发、软件外包，呆会我们来说软件外包意味着什么，不能叫软件外包、叫服务外包，呆会我们会看到原因。另外一个，中国现在的很多厂家，刚才我在问你是最终用户还是厂家，厂家是要接活的，很多的事情要接的时候需要到国外去接，到国外去接的时候的这个定义，你说的不一样，他说的不一样，结果两边说出来都是英文，可是两个概念是不一样的。作为我们最终用户来讲，你要发包，要选择厂家，像国家开发银行，现在每年大概发出来七千多万美金，好像是中国银行还是中国人民银行，刚发出来一个单子，一单一亿美金。那么你要是谈不出来到底是意味着什么，语言是沟通不了的，外包语言沟通不了的话，这两个是窜得很厉害的。因此定义是非常重要的，而尤其现在这个定义是要去理解了解国外的定义到底是什么，Gartner在这上面很权威。ERP是Gartner1990年定义出来的，像CRM也是Gartner推出来的。另外像实施企业RTE是Gartner推出来的，外包里面很多事情是Gartner提出来的。尤其是Gartner出了外包的一本书叫《多元外包》。 关于定义里面是这样，它的定义叫做IT服务是按照服务的购买方式而不是按服务的种类分类的;然后IT服务包括两项，一项是关于服务外包，还有一项是离散IT服务;其中下面一条就是说这个服务外包是什么，服务提供商和用户签订一个多年的合同，并且连续执行。如果拿这一条来衡量中国的外包服务公司来讲都很少是真正的外包，因为是一单一单地在做，因此都是离散IT服务而不是真正的服务外包。可是我们呆会要讨论真正的服务外包是什么。另外服务外包分成两大块，一块是ITO，IT的外包，另一块是业务流程外包叫BPO。ITO里面分为四大类：数据中心外包、网络外包、应用外包、桌面外包，软件外包属于一部分应用外包和一部分桌面外包。业务流程外包属于另外四大类：企业服务外包、运营外包、需求管理外包、供应管理外包。BPO也就是业务流程外包，这个在国内很弱，但是这一块是巨大的发展市场，现在已经发展起来。中国真正面临的是印度，印度现在发展得非常快，印度现在的整个外包量、接包量大概在400多个亿，到2010年他们的总统希望达到2000亿美金，我在算超过1000亿美金没有问题，中国现在的外包是十几亿美金到二十亿美金，现在希望2010年达到100亿美金，这是商务部和信息产业部的规划。如果印度达到1000亿美金的话是什么概念呢？1000亿美金的概念是他的毛利率可以达到45%-50%，我们中国制造业的毛利率大概在4%-5%，因此1000亿美金的服务型外包相当于中国同样的毛利率的量值1万亿美金，1万亿美元我们的污染还要增加好几倍，这就是国家现在真的急了的原因。那么好现在再看市场上面的数据，2009年大概在8000亿到一万亿，其中这个里面离散IT服务大概3500亿，比如刚才演讲的神州数码，神州数码有很多是离散IT服务，我知道也有外包，国家开发银行有一部分外包就是包给了神州数码，那个是服务型外包，所以要把定义搞清楚。还有关于ITO这部分，到2009年大概2600亿，BPO大概在1700亿，IT外包里面最大的量数据中心占了38%、网络外包占了30%，两项占了68%。在BPO最大量的企业服务外包，占到了42%、运营外包占了23%、需求管理21%、供应链管理占了14%。
刚才说了CIO你真的要开始考虑问题，如果真的一个企业往外包的话这两项都会产生的，刚才讨论一个态势中国、印度，现在全世界所有的点都在接活，中国只是一点点。越南一家公司6000多人，在06年初中国最大的外包公司都不足5000人，一个小小的越南一家公司6000多人，现在已经达到一万多人。印度现在最大的外包公司8万7千人，中国现在最大的公司东软大概在一万人左右，现在中国主要的11个外包基地城市，是这样一个布局。再看看外包意味着什么？看看哪些地方会出来外包？外包的量级又是一个什么样的级别？是100万、200万的概念还是1千万、2千万的概念？是人民币还是美元？这里列出06年最大的ITO 5家和BPO的5家。第一家94亿美金，10年的合同期，两家公司拿下来，一家是西门子，一家是IBM。第二单37亿美金，9年，是英国的一家公司CSC，第三个30亿美金，3年，一年10亿美金，EDS一家公司拿走。这里讲的是ITO的，BPO的话17亿美金10年，19亿美金10年，10亿美金5年，这都是外包的单子，概念在这个量级。因此从这里面来看又讨论另外的一个概念，中国的企业，在Gartner早就有一个预测，在09年中国自己的大中型国有企业会产生这个市场的外包，全球10个最大的单子里面几乎都是政府和公共事业，因此中国这样的体制下释放的市场一定也是从这里开始。再讲最终用户的10大行业里面，像金融、保险、制造业、政府、媒体、健康等等都会释放出来，我们再讨论下ITO、BPO概念的情况。ITO技术更多、BPO流程更多，流程必须要了解，现在ITO和BPO在混合。
下面这个图挺简单，讲的是实际上是一个公司，在一个公司里面除了IT部门，红色的外包的话是ITO，剩下蓝色部分外包它是BPO。可以设想这个市场是从那个角度产生的，从什么地方做起来的。实际上CIO也可以包的，只要前方是董事会来控制，前面讲的从技术型的东西已经展开成这样了，还可以再展开。再看这张图，这个是关于ITO的整个的模型，这个模型是比较专业化的模型，由于时间关系，暂不讲他的细节。这张图一定能看懂了，这张图是ITO里面有多少个应用模型，有多少个作为ITO的外包的东西，总共21项。21项里面成熟度总共有24页的研究报告来讨论关于ITO目前的状况，讨论的不是技术而是成熟度。有一部分是被媒体炒作的相当成熟的，应用时要特别当心的。因为它要往下走，往下走并不是不成熟，往下走的是媒体的曝光率里面往下走。这个叫虚拟的，我们把他叫成熟度分析比较容易理解。这张图是BPO，有26项做法，作为一个企业，想有座外包的考虑这两张图非常值得借鉴，这两张图后面大概是50页的详细的文章逐一来讨论。那好了，细分市场我们不去详细讨论了，像银行信用卡等，这是BPO的市场，ITO大家比较熟悉一些，包括数据、软件外包这些。
下面我们来讨论下综合考虑，作为一个最终用户要来做外包的话有很多问题要考虑，Gartner总结了十个步骤、十个点。你要做外包的时候这十个点你要考虑清楚。当然这里面还有很多的细节，如果你在考虑外包的时候首先你要考虑一点，有三句话是名言，这不是对最终厂家说的，这三句话是最终用户要说的话：我要发包首先考虑的是要降低成本，第二我要得到的是高质量的服务，要提高我的竞争力，现在中国企业的外包更多的是要提高竞争力，竞争力的提高才是最重要的，比如像银行、企业是要提高竞争力，你要投资一件事情的话必须是为了变革，因此中国厂商去吸引投资如果不了解这件事情的话，吸引投资根本做不到，我们跟商务部说这不是招商引资，是在显示你的能力，中国在制造业太熟悉了，中国制造业走了20几次。中国作为甲方，但是在服务领域，尤其在外包领域，中国现在开始做乙方。那这个乙方角色怎么作？CIO准备外包的作为甲方的角色要考虑的是什么呢？
处理外包的时候，十个步骤里面一个非常关键的：外包往往没有的很好的重视，因为各个机构在没有制定很好的战略就做了，你没有把自己搞清楚就做了，没有很好的沟通，也没有很好的去执行外包到底意味着什么。因此要做这个事情有三个问题你要提出来的：一，怎么样才叫一个成功的外包策略;二，建立外包关系里面哪些是最关键的;三 如何来评测这件事情。后面主要讲大题目和概念步骤，要使多元成为你的核心能力，多元化就是不要仅仅包给一个厂家，应该把自己的能力提升出来，把你外包的事情提升出来，要选择不同的综合在一起。有一个非常好的，我还推荐国家开发银行，如果哪个单位要先在开始考虑外包，或者是正在外包但有些问题，国家开发银行作的非常棒，现在包给四家，多元是一定你的核心能力，成为你的核心能力，把别人的能力变成你的能力。第一条要做这个，如果你没有考虑到这一点，先不要去弄了，里面还有很细的东西，我们不去详细讨论了。
第二，所有的采购行动，作为最终用户发包，实际上是采购人家的服务，所有的采购行动和企业的业务战略上的应用，如果你这个CEO的角色或整个公司还没有完全制定出来，我在整个发展过程里面，我整个的业务战略是一个怎样的情况，你就来说我要做这个，我要跟他来讨论，是非常不切合实际的，你一定要把你的战略和整个事情结合起来，你要提高你的能力还是要降低成本，你一定要订出你的细节的东西，还可以很细，这是一篇20多页的研究报告。
第三，关于外包，阐诉你成果，你要有一个预期。这件事情，你能达到什么目标，如果这个事情没考虑清楚，你不用去外包，做自己的内功、整合自己、定义自己。
第四，做一个能够使这个服务有标准化的，要有自己的定义，你在整个解决方案里面，你要做这个事情，你要达到什么样的目标，这里面有投资的，需要把你的结构要改变的，这些事情必须要做，完了再来讨论第五个部分。
第五，财务目标，财务目标和交付形式，要定得很细，到现在为止还没跟厂家谈呢，是你自己要把这些事情做了，第五个步骤很细的里面，你要讨论，你要对厂家很了解，你现在采用的风险、收益交付模型的成熟度到底选择什么样的做法。
第六，开始定义，厂家也开始要选择了，要有一个互相之间的关系，因为，那一个厂家不是一个简单的，你是个企业本来活得很好，你要把你一些项目包出去的原因是为了活得更好。如果说活得很好，把一个项目包出去可要可不要，那干脆别包，你一定希望做的比你原来还好，至少是这个能力，在这种情况下，你要把你的条件和对方的条件完全融合在一起。你还要有激励，你要激励他跟你一样是互动的激励。这个也非常非常重要，里面要有企业和厂家之间的一种模型在里面，这个里面你要成功的定好互惠结构，怎么样结算要定好，包括三角债要当心，你本来是结算，到外面变成欠债。
第七项，才真正开始谈判，谈判在一个外包的里面意味着这个合同要怎样建立，这个谈判至关重要，整个谈判需要有一个团队，如果没有最重要的人在场的情况下，你根本不要去谈什么内容，这是一个经验，因为一本好的服务协议上百页，组织团队理应有哪些人，有财务人员，有技术人员等等，要确保谈判的效果是你要的效果，这不是技术问题，也许谈的ITO里面的一个技术， 但至关重要。你自己要做的事情，外包给他，但不是软件开发，软件开发还比较容易，现在是一个企业你把胳膊给人家了，你要遥控那胳膊跟你动得一样，这样的一个概念。
第八项，讨论技术方案怎么交付，因为是IT服务外包，不是简单的把一张纸给人家，你要用网络，美国的最终用户，印度给他提供服务，刚才说的94亿美金那是在德国，但是美国也可以提供服务，印度也可以提供服务，这个整个怎么做，要讨论很多细节的问题。
第九项，在整个前面弄完还有一个最重要的，是要制定一个交易为中心的整个管理的规范，内部的管理，这一套是你的公司要做的事情，整个管理的模型里面要考虑各种各样的问题，还要考虑文化问题，有时候你把东西包出去了，他国家的文化和你国家的文化对不对。现在不要说中国，中国自己包出去还是在中国，也许那个公司结算是在西安给的提供，在北京签的合同那家公司给你提供服务在西安，你要去西安了解西安的文化，你要了解这个公司的情况。
第十项，最后是说整个全做完了，然后你要优化，把整个项目做完要优化，并且要持续发展的，外包是要持续发展的。整个来讲就这十个步骤。Gartner的话，有20年帮助很多最终用户成功的经验，在这十项里面。而且还有第二项，把采购作为一个规范而不是行动，不时为了做而做，而是你需要做，你很深刻的想要做，你才去做，没有准备好谈判，没有前面准备的，内容就不要做了。执行人员要参与，这不是简单的技术问题，等等等等。
最后一项，一定是一个成为一个核心能力，而不是一个摆设。Gartner刚才讨论了方法论，有五个方法论，我们看到了一个方法论叫做应用成熟度分析。第二个是关于魔术象限的分析，这是专门讨论厂家在某一种应用里面的情况。第三个是关于厂商的评级。第四个叫做全成本核算，我们的CIO一定要关心全成本核算，尽管有时候可能是CEO的事，学会这套思维方法绝对是好事，举个例子说：中国在购买一件事情的话硬件投入是2，软件大概在1，服务是0到0.5，这是3.5的整体预算，如果在国外硬件是1，软件是2，服务是3到5，也就是说整个项目预算是6到8，中国是3到3.5，因此全成本核算你应该怎么去算，你要达到目标是达到一个什么样的情况。最后一个是关于企业，Gartner做了一些具体的工作，今年商务部140多人参加了Gartner在美国的会，是1500的大会，去年信产部、北京市政府也参加了，另外我们跟发改委、信产部在05、06两届在深圳做的外包峰会，还有4个城市的外包战略是Gartner做的：北京、上海、武汉、济南城市的外包战略。关键的一点，我们在04年底就提出来一个概念，中国和印度，在了解了中国的优劣势和印度的优劣势之后，中国和印度是完全可以做合作，这一点现在已经被很多服务上接受了。04年我们提出这个的时候，从中央到地方到各个公司一律把印度公司排在外，说：狼来了，我们怎么办？现在不是了。我知道我们还有两家公司去收购印度企业，而且还有很多公司在跟印度公司谈合作。
好了，就这样，谢谢大家！
