软通动力：布局大未来

　　政策顺风车

　　刘天文一见到记者就询问有没有听说软通动力前几天发起并购的消息。显然，这起并购对软通动力有着特殊意义。

　　他指的是2009年3月12日，软通动力对深圳四达荣合科技公司和环亚先锋公司的并购。前者是一家专注于国内外电信运营和电信服务的软件服务企业，主要客户是华为、中国移动等，后者则是中国应用软件和专业服务领域的行业领先者，其服务外包业务单元覆盖中国本土、香港和台湾地区。

　　这是软通动力针对政府出台的《电子信息产业振兴规划》而进行的战略布局。刘天文认为，从《规划》的内容和4万亿投资方向来看，政府不仅希望扩大内需，要企业把更多的注意力转向国内，还有意把中国移动、中国联通、中国电信培育成世界级的电信运营商。如果中国能崛起世界级的电信运营商，势必会带动产业链下游，催生出世界级的软件外包商。“我们希望通过这两起并购，获得在电信行业的竞争优势，搭上电信行业飞速发展的顺风车，增强我们在包括香港、台湾在内的大中华区的业务覆盖和技术服务能力。”刘天文说。现在，电信业务已经占到软通动力总业务量的20%，中国本土的业务则从过去的20%增加到30%。

　　2008年全球经济大衰退，软通动力的年销售额仍然增长了115%，业务营收同比增长超过了200%，行业排名从第八名升至第四名。刚创业的时候，刘天文的目标是做成中国优秀的软件外包企业之一，现在，他的目标是替代印度公司。“现在正是机会：席卷全球的金融危机让欧美各国为了削减成本而更多地使用外包,中国在软件外包产业与印度的差距越来越小,而且中国政府正在向产业注入大量的补助和支持。”

　　刘天文拿出一份文件。这是一份国务院办公厅在2009年1月15日正式颁布的《关于促进服务外包产业发展问题的复函》，是国务院十个产业振兴计划基础上的具体行业实施细则。文件的深层次含义是，通过软件外包让中国软件业真正走向世界，并解决大量就业。“有了政策支持，我们会更快地追上印度。现在，印度的配套设施、政治的稳定性和人才成本已经成为制约印度外包行业发展的瓶颈。欧美地区出于政治的考虑也不可能把所有的外包订单都给印度。我们能够分到一杯羹。”刘天文说。

　　另类布局

　　其实，软通动力的战略布局在2007年就已经开始了。该年3月，软通动力获得了永威投资、盈富泰克、富达、三井创投总额近4500万美元的第二轮投资。风险投资为软通动力的并购扩张提供了动力。2007年至今，软通动力相继完成对无锡华阳软件有限公司、美国 Akona Consulting 公司、上海杰峰计算机科技有限公司、深圳四达荣合科技公司和环亚先锋公司的收购。

　　软通动力一般采取“先合作再购买”的方式，这样有利于并购双方在日后更好地进行融合。“并购策略是软通动力未来增长战略之一。并购加上自我发展，使得我们在国外国内都取得了比市场平均速度更快的增长，有非常好的赢利。”刘天文说。

　　对刘天文来说，这些被收购的公司的价值不仅体现在业务互补上，更体现在软通动力的全球产业布局上。比如，美国 Akona Consulting 公司在美国的业务和技术咨询方面颇具实力，无锡华阳则是专注于对日本的IT服务外包。业务布局必须全球化，而不能聚焦单一市场是刘天文的战略选择。

　　自去年以来，人民币一路升值，给众多外包企业带来了压力，但刘天文的布局让企业绕开了危机。他的做法是，像基金的投资组合一样，把鸡蛋放在多个篮子里。软通动力的业务架构分为国内、日韩和欧美三大块，平摊汇率风险。这样的战略导致公司的管理异常复杂，但被证明是明智的。曾在行业内排名第二的大连华信单一做日本市场，由于市场容量有限，企业成长率遇到很大瓶颈。后来，华信上市不成，只能接受被东软收购的命运。

　　2009年，刘天文决定在国内和欧美市场发力，将目标锁定为欧美市场的比例达到50%、中国为30%、日韩占20%。为了减小汇率风险，在欧美业务这块，软通动力的外包业务中有近一半的业务使用人民币结算。不仅如此，软通动力继续在国际市场发力。2009年初，其在旧金山、英国伦敦以及比利时的布鲁塞尔设立了代表处，以更好地就近服务欧美客户。“我们采取本地人管理本地人的方式，让客户见到我们的员工80%是本地人，这样就能够更好地沟通，在前端抓得住需求。”刘天文 说。

　　在中国市场，软通动力注重结合成本优势和人才优势。按照华北、华东和华南的区域划分，刘天文在天津、无锡和广州设立三大区域总部，以其成本和资源优势就近服务北京、上海、深圳三地，这三个城市也是国际客户的主要入口。软通动力还在三大总部所在地创建职业培训学院，以弥补高校培养方向和市场脱节带来的人才稀缺的问题。2009年，软通动力计划招聘3000多人，培训学院是其人才队伍稳定供给的重要保障。