对许多企业来说，外包是将麻烦转到别人身上的途径。但是这并不能给你带来什么好处。这里有三个方法，可以使你在外包之前改善运营缺陷并获得成本优势。
对于一个美国著名的投资管理企业的高级经理来说，起初做这样的决定是件很容易的事情。后台财务支持已成为代价高而又伤脑筋的工作，何不将诸如薪金核算、未付款管理及其他的一些日常财务申报工作外包出去呢？然而，当管理者对此进行更深入的研究时，他们意识到单纯的外包并不是问题的答案：这些方面本身就需要做重大调整。外包可能会将低效的工作流程转移出去，但却丧失了改善或提高效率的机会。
一家我们称为“投资企业”（InvestorCo）的公司暂时推迟了它的外包计划，转而实施逐个职能的标准检查，探索实现节约的可能性。在他们挖掘出的一系列可能性中，排在前面的是：减少租借员工的数量、增进协调合作缩短工作时间、以及降低转账时的错误率。管理层最终拟定了14项流程修订措施、9项旨在巩固流程的结构调整方案，针对低效的操作程序进行了自动化，并引入了新的促进生产力的奖励机制。
这样的措施使企业了解了哪些职能需外包而哪些要自己做。此外，它帮助该企业为打造灵活、高效的全球服务网打下了基础。最后，“投资企业”使自己的后勤支持功能由原来的低于平均水平转变为同类最佳。
勿图一时的满足
可以理解，管理者为何会将外包视为解决令他们头痛的流程的一剂良药，而不是深入企业内部去认真调查或改正缺点。因为这样做（外包）更容易，通常也可以适当节约成本。但是，那些视外包为灵药的经理却错过了提高企业效能的最佳时机。
Bain & Company针对制造及服务行业的一些外包项目做了调查，我们发现外包程序40%的好处来自企业内部的态度和行为的改变。先投资在增进现有流程操作效能方面的公司会处于更有利的地位从而可以做出明智、富有战略意义的有关外包内容和方式的决定。下面的三个步骤可以给你揭示制约企业效能的隐藏着的问题。
1. 修缮业务流程
简化繁复的程序和减少浪费可以为节约开支铺路。然而，要克服更深层次的运营缺陷，企业就需要冲破阻碍信息自由流通的屏障。
兄弟国际在重新审查一线的呼叫中心职能时就是这样做的。五年前，这家日本籍工业、家庭及办公设备制造企业——兄弟工业有限公司的美国分部发现自己深陷于客户服务要求之中。服务中心每年接到近180万个电话，而其中的大部分都要花很长时间处理。客户代表无法在联网的数据库中找到客户的情况，而只能回答不足一半的来自新客户的咨询。
然而，它的经理们没有简单将此情况诊断为客户服务的问题，没有寻求外包解决，而是进行了更深层次的研究。他们发现，如果同客户接触中获得的见解可以在更广泛的部门之间分享并由此改善市场工作甚至是产品设计，那么加速解决客户投诉的潜在方式对企业会是一个更大的冲击。
兄弟国际开始优化呼叫中心的工作程序。该部门将过期的书面说明书录入到网上的目录中，并将所有的记录整合成一个强大的客户关系管理（CRM）数据库。一年内，退货率降低了三分之一。此外，解决客户问题所需时间平均减少了43秒，新客服代表的培训时间也大大的减少了，这两方面都产生了巨大的节约。
但是改变并未就此结束。通过利用CRM来获得更多的客户来电的数据，并将客户的反馈转达给日本本部的市场人员和产品开发工程师，兄弟国际现在可以为新产品的计划、设计和工程制作提供更有价值的信息。而且他们是在没有外包的情况下做到了这些。
2. 提高信誉
在预算很紧的情况下，一些公司经常会请专职业务的承包商来帮助自己实现富有挑战性的技术目标。但是过分依赖外部提供商会掩盖企业内不合作、不健康的部门间关系。成功的外包需要在项目送出去之前确保组织内关键人物对该项目的目标达成一致。
对于获得这种共识的企业来说，效果会非常的显著。以经纪公司Charles Schwab为例，管理层很长时间以来就把IT看作是自己竞争优势的源泉，这种优势使得Schwab可以为小型投资商提供个性化的服务，而相同的传统成本的全面服务经纪人是无法做到的。但是Schwab的整个IT功能费用一直很高，此时提供新服务就意味着用于基础设施更新、过时系统的更换及简化操作程序方面的资金更少。到2003年的时候，公司IT方面的投入都付之东流了。而且，当实施了一个新的两年期的证券管理系统计划后，公司对IT部门的信任度直线下降。
2004年，Schwab启动一个以业务为主体的IT开发项目，让个人投资业务部负责该项目，该部门会从项目成功地实施中获得最大的好处。但这个项目的实施却直接导致了IT设施的混乱，致使运营成本升高，反应速度降低。Schwab还特别投入了5000万美元，将业务处理流程从公司的IT主机系统移植到一个更灵活的平台上去。过去一年来，业务部和IT部的联盟走了很长一段路来重塑大家IT对利润增长的贡献的信心并灌输拥有共同命运的意识。
3. 寻找规模经济的最佳位置
在如今以客户为中心的环境中，希望改善企业运营状况的管理者们会发现自己总是在这样两个目标之间摇摆：一是将自主权下放给离市场最近的一线团队，另一个方面是控制开支。通过强化本地的操作流程并将他们扩展到地区甚至是全球，企业就会意识到规模经济的价值。然而，如果由第三方的提供商帮助更高效地自己工作，那么就无法保证做到非核心操作的重新调整。
仔细分析可以让自己明白该走哪条路。以一个全球性的金融服务公司为例，它意识到整合分散在全球的客户服务中心可以大大地削减开支。它有100个服务中心，每个都有100名全职员工负责接听电话。考虑到这些客服中心所服务的业务种类及客户需求的多样性，怎样的组织机构、服务设施和员工数量是最高效的呢？
为了找到答案，他们分析客户成本数据，跨区域、跨产品地评估规模事务的应用情况，并将这些结果量化。分析结果：一些不一致的工作程序使得客户服务系统不协调，不完整。于是，他们将客服代表的案头工作方式进行了标准化，将不同的位置通过网络联在一起，这样通过一个路由软件就可以直接将电话转到下一个操作员。这样的改进提高了效率也提高了客户的满意度。最终，该项目组节省了两亿多美元的开支。
就公司发现的所有规模效率而言，详细的审查会暴露出一些整合时很难逾越的界限。需要有和客户母语相同的员工就是一个限制压缩开支的关键因素，没有它会有丢掉忠实客户的危险。但是，在外包之前确定这些问题以及其他的一些内部事务，保障了项目的最终成功。
这样的工作程序的改进是在企业内部广泛地观察与合作、对现有程序的熟悉和经验、以及为客户服务的中心的基础上发展起来的，而有了这些改进之后，是否要外包已经是次要的了。
提高性能
认真分析、改进了现有流程后，如果你认为外包可以带来附加的利益，那么事情并不简单。将新工作程序整合好而使客户的经历和电话中描述的永远一致就是一个挑战。
这也是我们这家成为“技术企业”（TechCorp）的全球性计算机硬件服务公司所追求的战略，它想将高开支的德国基地转到波兰。“技术企业”将利用低成本的波兰员工提供后台的人力资源并为西欧的客户提供服务。但是公司也计划利用低开支的基地来促进在中欧和东欧的新欧盟成员的发展。为达到这两个目的，“技术企业”将在五年中投资5000万美元为不同的分支机构和品牌来招聘和培训1000名员工，开发一个面向所有客户的平台。
虽然不是灵药，外包也是改善运营的众多选择中的一个。因此，成功的企业会将它作为管理的补充，不断的评估如何使各种职能、流程、选址及外包很好的整合在一起以创造战略优势。
