标杆管理有很多好处：把本企业某一产品的生产周期或某一标准流程的成本与同类企业的相比较，可以深刻地理解自己的工作效率——最终带来竞争能力的提升。但标杆管理也有其局限性。如果你忽视内部支持团队或共享服务团队（shared services groups）所提供的差异化的产出时，这样直截了当的成本或数量比较就失去了意义。有些成功的后勤单位的价值在于成为它所服务的业务单位的可信赖的合作伙伴，因而，将它们与标杆调查的结果进行比较就可能是有害无益的。企业只应当把标杆调查应用于同质化的流程或服务（commoditized processes or services）。
标杆管理在几十年以前作为全面质量管理运动的一部分开始流行。IBM的一位执行官将它定义为：
"……把自己的流程、产品或服务与最知名的类似活动进行持续不断的比较，以便设立富于挑战但仍可企及的目标，制定现实可行的行动路径，从而以有效率的方式变得并保持优中之优。"
一个引人注目的标杆管理例子是，1980年代早期，通用汽车公司了解到丰田汽车公司的装配工厂可以在8分钟之内更换冲压机的型号，而通用使用同样的基本设备完成同样的工作需要8小时。显然在一个关键工序上通用的表现与行业的最佳实践（best practice）之间有这样大的偏差，对通用来说无异当头棒喝。
当进行标杆比照的流程在多个单位（内部的或外部的）都基本相同时，标杆管理才见功效。例如，比较不同的公司生产同一个零件的成本、受理同种类的客户订单、或处理同类型的工资发放或福利申请。但如果标杆法被用来比较根本不同的流程或产品，就不会得到多少有用的信息。例如，知道生产奔驰450SL比生产马自达Miata的成本高是没有意义的比较，更谈不上可实行。类似地，虽然服务一个在沃尔玛买衣服的顾客的成本要远低于在阿玛尼店的同样成本，但阿玛尼却不大可能从沃尔玛的销售流程中学到什么。这两家服装零售店的价值建议（value proposition）是如此相异，谁也不可能从对方服务顾客的总成本中学到什么。
了解了这些简单的例子之后，我们可以来考察标杆管理应用于评估人力资源、IT、财务、以及其他内部支持或共享服务团队的绩效时的局限。在David Norton和Robert S. Kaplan即将出版的新书Alignment中，有专门的一章讨论怎样使得支持团队符合公司层面或事业部层面的战略。一个后勤单位的战略图一般都包括一个改进其向企业提供服务的效率的财务目标。这个目标通常是以提供服务的成本来测量，把实际成本与审批通过的或预算规定的量进行比较。
从成本或人员数量的角度测量内部支持服务机构（internal support service organization）绩效的观点，让人想到关于那个经济学家的老生常谈：他知道所以东西的价格（price），但不知道任何东西的价值（value）。当用来评估一个部门或一个流程的标杆是基于总体的财务指标时，就隐含着这样一个假设：这个部门或流程不是在提供一个差异化的产出——其数量和质量在所有参与标杆比照的单位中都是可比较的。
使用总体的统计数据进行简单化的标杆比照只有对标准化的流程（standardized processes）才有效，这些流程的初衷就是向内部或外部客户提供低成本、非差异化的服务（nondifferentiated services）。
也许有些HR、IT和财务部门的确在努力成为标准化服务的低成本提供者。但是，如果这样，这些部门就不会长时期地保持内部部门的身份。撇开其他不谈，这类服务的外包商所享有的规模经济（economies of scale）就几乎使得任何内部支持部门都望尘莫及。一个外包商可以把运营搬迁到低成本的地区，如印度或中国，从而以最具竞争力的价格提供标准化的服务。所以说，大多数公司的支持部门的低成本战略是不可持续的（unsustainable）。
正确的观点是，一个内部支持部门应当奉行客户亲近（customer intimacy）战略，亦即它通过成为业务部门管理者可信赖的伙伴和顾问来体现价值。
问题依然存在：怎样评估提供差异化产出的服务单位的成效（effectiveness）？David Norton和Robert S. Kaplan主张，一个服务单位的战略图（strategy map）和平衡记分卡（Balanced Scorecard）应当描述这个单位对人员、系统和文化的投入如何推动对其内部客户（即业务单位）产生具体的、实在价值的流程改进。最终的成效测试是以利润为导向的（profit-oriented）的业务单位的领导是否认可这个价值。如果还是要进行标杆比照，服务单位应当从执行大致相同战略的其他公司的对等单位去寻找。他们可以研究彼此的战略图和记分卡，以确认他们的确试图提供相类似的服务。通过实地考察，进行标杆比照的公司可以从流程中识别最佳实践，学习怎样在这些方面变得更有效率（ efficient）和有成效（effective）。
标杆管理可能是有好处的，但它也有局限性。如果你从外部引进标杆管理服务，要确保你比较的内容应限于基本的、同质化的服务。不要把你在差异化服务上的花费与那些并非提供定制方案（customized solutions）的单位的成本相比较。用于差异化服务的投入更像是一项投资而不是费用——投资的意义是得到的收益超过其成本。
节译自When Benchmarks Don't Work，作者是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan。原文连接：http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=5158&t=strategy
