王方华:中国企业在金融海啸中的战略选择

王方华教授在上海交通大学的演讲
2008年是改革开放三十年。三十年来，中国经济实现了基本形态的转型。2008年也是相当不平凡的一年。这一年，我们经历了许多大起大伏、大喜大悲。从年初的雪灾，到年中的大地震，到年末的三聚氰胺事件，再到现在的金融海啸，中国的企业经过了一波又一波的考验。在这样的宏观背景下我们来思考一个问题：中国的企业如何进行战略性重组？

　　转型期的挑战

　　我们正处在经济转型、结构转型、企业转型、地区经济转型等各方面转型的关键时刻，就在中国经济即将进入新一轮调整期的时候，我们遇到了席卷全球、百年一遇的金融海啸。然而，我认为这样一场金融危机可能是促使中国经济转型的一个重要契机。

　　

　　首先我想说的是，改革开放三十年来，中国经济实现了基本形态的转型。第一是计划经济向市场经济的转型。这个转型现在已经到了一个关键点，也即，一方面我们的市场已经在经济活动中起到主导性的作用，但我们的企业仍然是处在半市场状态；另一方面，我们的组织人事结构，包括干部任命、人员考核、评价体系都还没有完全跳出计划经济的思维方式，也就是说，我们是计划经济时代的人事体制在操作半市场化状态的企业参与市场经济的竞争。这一转型对我们来说是一个巨大的挑战。

　　第二是，区域性经济向全球性经济的转型。我们的产品是全球竞争的，我们的要素是全球配置的，我们的资本是全球流动的。全球化使中国与世界的联系愈加紧密，一方面机遇非常多，另一方面风险也相当大。但由于我们企业具有区域性的特点，使得我们在整合全球资源的时候显得信心不足，能力不足，风险意识也不足。

　　第三是，从温饱型消费向小康型消费的转型。温饱型消费形态的特点是守旧、易满足，消费的形式是从特大城市转移到大城市、中城市、小城市到城镇，呈梯度转移模式。大家都知道，产品是有生命周期的，在这样的消费形态下，一个产品的生命周期可以不断延伸。小康型消费形态的特点则是时尚、流行、攀比、快捷，消费形式是由点到面，呈发射状进行传播。现在问题在于，我们很多小康型的消费者，采用的是温饱型的消费习惯，在消费发达型的产品。什么是发达型的商品呢？比如说奢侈品，它是发达型的，有许多人一辈子不会用奢侈品，但现在中国成了奢侈品购买第一大国，在中国的商店里奢侈品到处都是。我们的经济还没有发展到那么发达的阶段，但是我们消费的习惯却超前与国际“接轨”了。这是一个问题。

　　第四是，工业经济向服务经济的转型。我们看到，工业经济时代我国采取了“三来一补”的政策，从而在上世纪八十年代造就了闻名世界的“中国制造”现象，珠三角地区经济的率先崛起就是因为“三来一补”的政策。这里我想请大家记住两个时间节点：一个是1911年，英国工人人口超过了农民人口，标志着英国从农业社会走向工业型社会；另一个是1952年，美国的“白领人口”第一次超过了“蓝领人口”，标志着世界开始从工业经济走向服务经济。二十一世纪，我们所处的时代是服务经济时代，现代物流业、现代会展业等新兴产业不断出现，然而，在研究这些新兴产业的时候，我们仍然是用传统的计划工业经济时代的方法与理论去解释服务经济中出现的各种现象，结果是屡屡出错。

　　当前，我们正处在经济转型、结构转型、企业转型、地区经济转型等各方面转型的关键时刻，就在中国经济即将进入新一轮调整期的时候，我们遇到了席卷全球、百年一遇的金融海啸。然而，我认为这样一场金融危机可能是促使中国经济转型的一个重要契机。

　　危机中的生机

　　冬天来了，春天还会远吗？其实我们更需要考虑的不是怎么过冬，选择过冬的方式可以根据你自身条件、能力，我们更需要去思考春天来了怎么办，到了春天我们有什么样的机会，我们需要如何调整，等等。　　

　　如今美国的经济和股市一直呈现持续低迷状态，前两个星期，美国权威机构宣布，自2007年12月美国已经开始走向了衰退。衰退两个字意味着什么呢？衰退对整个世界，对每一个消费者意味着什么呢？想想1929年到1933年之间的金融危机，把牛奶往大海里倒，人们却没东西吃，一方面是失业，消费不起，一方面又是商品的大量积压，如今这些现象又悄然滋生。然而这还仅仅是一个开始。这场金融危机究竟还会有多大的破坏力？为什么这么多经济学家都说这是一次百年一遇的经济危机？

　　世界经济的长波理论告诉我们，一个经济的长周期大约是50年到60年，而由美国强劲发展所带来的世界经济的发展趋势，按原来的预测大约会在2012年进入下行调整阶段，但现在由于金融危机的影响，这一阶段提前了。因此说在这个时候企业的行为必须应时调整。目前的情势是，由IT技术的突飞猛进所提升的经济推动力进一步降低，而新的产业革命还没有出现。

　　那么下一轮产业革命将在哪里出现？我认为可能会出现在四个领域。第一，有可能会在能源，因为能源革命将改变很多产业的运作方式、成本规模和社会结构。但是能源革命从哪里发端呢？我认为应该主要考虑风能、太阳能、潮汐能等等。第二个是生物、医药的革命可能取代IT，成为新的一轮的原动力。再有一个是由于环境保护所带来的相关产业链，环保产品的诞生会改变整个经济结构。最后一个是海洋。因为海洋是全新的资源供应地，海洋的开发会改变全世界。

　　面对金融危机，很多人都说要准备过冬。然而过冬的方式有很多种。

　　第一种方式———冬眠，像狗熊一样。我有一个EMBA的同学，他们公司已经把整个节奏全部放慢，所有人都处于休假状态。给最低工资，回家休息，“冬眠”去。积蓄能量，这是很聪明的。因为到春天来临时，狗熊也就苏醒了，可以称雄了。

　　第二种———冬泳，冬眠是被动的，消极的，冬泳是积极的。这次上海金融人才招聘代表团带了1000多个岗位到华尔街、到伦敦去觅才。我认为华尔街的金融分析师，那些投资理财的专家，他们下岗以后的最佳职业是做教授。因为他们曾经成功的经验，或者现在暂时失败的经验都可以告诉我们，是非常好的案例。

　　还有一种选择就是冬猎，冬天打猎，危机中孕育着生机。如果我们有比较强的战略意识和战略眼光，可以乘虚而入，有些潜在的机会很值得大家冒险。但是需要提醒大家，打不到熊被熊吃掉的惨痛经历也是很多的。

　　冬天来了，春天还会远吗？其实我们更需要考虑的不是怎么过冬，选择过冬的方式可以根据你自身条件、能力，我们更需要去思考春天来了怎么办，到了春天我们有什么样的机会，我们需要如何调整，等等。

　　企业管理的创新

　　战略决定成败，细节决定卓越。也就是说，在战略错误的情况下细节做得越认真，失败得越大；而在战略正确的情况下，只要把细节做到位，你就比别人更加成功。企业不能总是一往无前，要知道在不断扩展发展的时候进行阶段性的整理和内涵型的建设，维持突破与整合的平衡。

　　风物长宜放眼量。对于企业而言，如何“危”中寻“机”，壮大自身，关键看三个要素：一是品牌，二是产业链，三是企业家。现在中国最缺的就是这三样东西，这些都是成就一个真正的国际性的大企业最基本的条件。我们可以在这场金融危机中去思考一下，中国有没有可能在未来崛起一批具有全球竞争力的大品牌，有没有可能形成成熟的国际化的产业链，有没有可能培养出一批真正具有全球视野、国际战略眼光的企业家。

　　我判断，这次金融海啸和经济危机将加快中国企业五个方面的转变：第一，中国企业增长方式的转型。这场危机迫使我们的企业不得不进行转变———转变它的生存模式，转变它的原材料结构，转变它的市场运作的思维等等。第二，中国企业的国际化转变。第三，将出现一批国际化的大品牌。第四，将涌现一批世界级的企业家。第五，中国农民工的返乡将成为新经济的种子，催生一大批扎根于黄土地的新兴经济体。中国有1.2亿的农民工，三分之一已经转到服务经济里面了，三分之一可能在当地转移到别的企业，当然不可避免还有将近三分之一的人回乡。类似于当年的知识青年在大西北扎根，出现了很多的企业家，这个历史一定会重新出现。这是一个什么样的经济体呢，目前很难预计，但是一定会有。可能会是在制造业和服务业交叉的地方出现，可能是生产性服务业，也可能是新兴的服务业。

　　在这种形势下管理创新势在必行。我们认为我们的管理创新有9个方面值得探讨。

　　第一是组织型学习。转型时期，我们任何社会组织，无论是大学、企业、政府，还是医院、部队、剧团等等各类型的组织，都在进行一场空前的组织学习竞赛。其中能脱颖而出的不是个体学习最出色的，而是在整体上能够使得组织型的群体素质提升的组织往往能最后获胜。企业在外部环境变化的过程中，有的适应能力很强，有的适应得很慢，这在企业发展过程中都是正常的，但是如果不能从整体上提高效率，提升素质，强调团队学习，那么则注定会在不断变幻的竞争中走向失败的。整个组织是一个人格化的组织，需要不断改造自己、提升自己，最终才能比别人学得快、学得好，从而更具有竞争优势。

　　第二是战略执行力。我把执行力定义为一个组织实现目标的手段和能力，我们在说到执行力的时候常常考虑如何注意过程，如何注意细节，如何加强控制，如何调动积极性等等，唯独没有想到战略。其实一个企业，一个组织的执行力的好坏，从根本上说取决于你的战略。首先，你的战略目标必须是正确的。龟兔赛跑的故事大家都听过。第一次是因为兔子睡觉了，骄傲了，不跑了，所以乌龟胜利了；第二次兔子既没有睡觉，跑得也很快，但仍然输掉了，为什么？因为他的方向跑反了。所以说，执行力的好坏更多决定于战略目标。战略目标是不是清晰，是不是正确；组织成员对这个目标是否认同，大家是否理解一致；我们的路径是否有效；我们的资源供给、支撑，能不能持续给予保证；战略的每一个细节能否落实；战略评价的标准是否前后一致；战略执行过程中发生问题时能否得到及时纠正；战略转移的过程是否平顺；战略的成果能否得到公正的客观的评价；如此等等，都构成为战略型执行力的基本要素。我们讲执行力的时候千万不要忘记执行力的基础是战略。所谓战略决定成败，细节决定卓越。也就是说，在战略错误的情况下细节做得越认真，失败得越大；而在战略正确的情况下只要把细节做到位，你就比别人更加成功。

　　第三是系统性竞争。我以一个五维模型来表示。中间核心部分是竞争力，竞争力由五个要素组成：竞争源、竞争链、竞争场、竞争市、竞争策，我试图用东方管理思想去解释竞争力。竞争力上面是定力，下面是潜力，左边是协力，右边是张力，定力和潜力是时间概念，协力和张力是空间概念。作为一个组织，一定要知道在任何情况下我的战略目标确定以后哪些事情是永远不能变的，这是一个组织的定力，也就是说，战略目标确定后就不能随便动摇，不能轻易放弃。潜力意味着任何时候你都有可能做得更好，还有巨大的能量可以发挥。协力就是要借别人的力为你服务。张力则表示自己的优势可以复制，可以把自己的内部竞争力发散到其他场合。

　　第四是均衡性创新。有人认为，这次金融风暴很多问题出在创新上，但创新本身无罪，问题是创新的过程、方法、手段和创新的价值、控制出了问题。创新的动力来源于对现状的不满，创新的实践常常聚焦于最不令人满意的方面，所以我们要做的不是不创新，不是否定创新，而是要让创新走到一个新的阶段，叫均衡创新。首先要做到创新与维持的平衡，企业不能总是一往无前，要知道在不断扩展发展的时候进行阶段性的整理和内涵型的建设，维持突破与整合的平衡。

　　第五是发散性思维。什么是发散性思维？举个眼前的例子。金融风暴造成中国沿海地区一批企业纷纷倒闭，在这个过程中，我们说一定会造就一批新的巨人企业的产生，是什么类型的企业呢？可以换个角度“发散”一下。尽管人民币升值造成企业出口困难，但也会促使技术升级，形成新的技术竞争力。这次的圣诞商品就是很好的例子。一些生产圣诞小商品的企业的出口量比去年减少了35%，但是他的销售总额反而上升了15%，什么原因呢？产品结构调整了，技术含量增加了，产品价格、企业销售反而往上走了。其实有的时候换一个角度去思考问题可能会是另外一片新天地。在外国企业纷纷到中国设立地区总部的时候，中国为什么不可以去外国设立研发基地、销售中心、研究总部呢？这就是发散性的思考。我们说“三来一补”政策促使中国成为世界性的制造大国，那么未来的中国服务经济的发展一定会使中国成为服务大国。在服务经济表象日趋凸显的时候这种发散性思维尤为重要。

　　大家想一想，在上世纪八十年代刚提出“三来一补”的时候，很多人是持批评态度的。理由是，我们让出了自己企业的市场，给了国外企业发展的空间，然而，现在回过头来看，“三来一补”给了中国制造巨大的空间，促使中国经济迅速发展，也极大地提升了中国企业的竞争力。现在服务外包刚刚兴起，在有的城市、地区，服务外包已成为发展的第一战略，因为他们看到了服务经济时代，做服务外包完全有可能跟世界一流的服务外包公司对接，可以从中学习怎么做服务，若干年后我们成为服务大国的可能性也是非常大的。

　　第六是跨文化沟通。金融危机袭来的时候沟通显得特别重要。跨文化沟通的前提是基于战略的思考和对组织未来的期望，在大目标一致的情况下沟通就会显得相对容易。而目标一旦发散，沟通也会变得十分困难。所以跨文化沟通的关键是需要站在对方的立场上想问题，能够在帮助对方成功的时候自身也获得成功，也就是我们通常所说的双赢。只有抱着共同发展这样的胸怀，企业的有效沟通才能够实现。

　　第七是扁平性组织。信息技术使组织的扁平化成为可能，可以提高效率，增加盈利。现在一些跨国公司正在改变组织布局，企业实现大办公，大家在一个大办公室共同办公，减少空谈，相互监督。它不同于过去金字塔形的组织结构，扁平性组织的特点是，从高层到底层，可以实现迅速有效的信息反馈和控制。但是扁平性组织同时也会增加风险，这个风险包括信息风险、人员风险和组织风险。所以扁平化的接力和控制，关键是要建立起一个公正公开公平的平台，让各方面的人在这样的空间里，实现一个横向的比较。

　　第八是软实力竞争。软实力是决定企业发展的根本，我归纳了一下，主要有六个要素：第一是组织文化，第二是价值认同，第三是工作习惯，第四是品牌资产，第五是公司形象，第六是员工素质。组织文化差异性越大，文化的识别就越容易。

　　第九是和谐式管理。从管理的角度来看，组织内部的和谐必须公开、公平、公正、公信。我一直提倡六度管理，一个组织一定要强调适度，有的组织考核是轰轰烈烈，效果极其差。为什么呢？实际上考核是一个杠杆，是一个指挥棒。要实现和谐式管理，除了要考虑组织层次的适度、考核手段的效度，还必须关注组织发展的广度、和谐相处的宽度、关怀员工的厚度、奖惩措施的力度。奖惩都必须要到位，要有一定的力度才有效。这就是六度管理，是真正和谐的管理。

　　黑头发飘起来，勇敢地去迎接金融风暴的袭击；黑眼睛亮起来，透彻地去看清复杂多变的环境。我们预言，经济转型是机遇挑战并存，面对压力才能看到英雄本色。管理创新，才能突破重围，科学发展，造就企业未来！

　　（演讲时间：2008年12月）

思想者小传
王方华 1947年7月生，教授，博士生导师，现任上海交通大学安泰经济与管理学院院长，兼任《上海管理科学》主编等职。主要研究方向为市场营销、战略管理、会展经济。在国内外管理学、经济学的刊物上发表了100余篇文章，出版了30多本专著和教材。2002年获国务院突出贡献专家津贴，2004年被亚洲人力资源协会评为“商学院领导成就奖”，2006年被评为首届中国MBA贡献人物奖，同年还获得第二届“菲利普·科特勒”中国营销理论贡献奖。