谈到外包管理，不知别的CIO认为最困难的是什么?对我来说，在外包管理环节当中，有一个我一直没有做得非常有体系的环节——人天的计算。我曾与一位业界前辈交流这个困扰，他说：“做了10多年 IT ，怎么可能连人天计算这种小事情都搞不定呢?”不可否认，他说的有些道理，人天计算的确看起来像是“小事情”，但是在项目展开过程中，它也是一个必要且重要的环节。
根据我的观察，很多软件项目在这个环节上问题非常多，充斥着所谓“四拍工程”——拍拍脑袋，估计大概多久能完成;拍拍胸脯，保证一定没问题;拍拍大腿，说声“可惜了”，没完成;拍拍屁股走人，摊子交给下一位。
我在实际运作中，曾经碰到过外包商与我们的人天计算差异达到100%的情况。造成人天计算差异的具体原因有很多，包括双方方法论有差距、流程文件规范不同等。不管原因是什么，一旦发生这种情况，双方必定要展开一些协商工作，以最后达成共识。
在确认每个项目的人天数上，我心目中的理想状况是，合作伙伴能提供一个几乎准确的计算方式，然后在每次合作时，只需要把这个公式拿出来，大家运算一下，就可以决定这个项目需要的人天了。当然，在人天评估上，100%的准确是不可能的，所以需要与外包合作伙伴保持长期合作关系。只有当时间拉长后，计算中出现的问题平摊到每个项目上，才会几乎消失不见。
不过，可惜的是到目前为止，我还没看过哪家外包服务商能够提供这样的计算公式。因此，我在每次将项目外包之前，会先在内部进行人天的评估，然后将这个数字与外包商的报价进行对比，如果两者的差异在一定百分比之内，项目就直接进入开发阶段，不再做后续的议价动作。
除了人天的评估之外，仍有几个“小事情”，是我与长期外包伙伴合作中的重要考量点。
外包商的互补性。几乎可以确定的是，外包商接触的客户一定比我们IT部门接触的要多。我有一位老师曾说过：“创新的来源之一是将不同领域的一些做法复制到自己所在的领域。”这句话可以理解为“创意的来源其实不重要，关键是你是第一个发现事情可以有新做法的人。”CIO一天到晚去参观别人如何做，显然不现实，此时，外包合作伙伴就可以成为CIO的“耳目”，他们在不违反法律的前提下，能很好地补充CIO的不足之处。当然，从另一面来说，CIO 也要做好自己的思路被复制到别处去的准备。
在制度上，与合作伙伴更好地融合。通常而言，能够在外包行业具有一定规模的技术厂商，几乎都有自己一套完整的方法论，而企业的IT 部门毕竟不是专业软件公司，在这方面能够投入的心力不可能太多。因此，与其自己发展一套东西，不如让自己融入对方的体系。好在那些外包商为了与甲方保持长期合作关系，都非常乐意把它的体系移植到项目中来，而且CIO基本不需要为这个服务花什么钱。不过，这个看起来有些一劳永逸的方法，有时也会给CIO带来挑战，当CIO有几个不同的外包合作伙伴时，挑战便来了——你的员工是否需要适应几套不同的方法论?
我在这个问题上的做法是，先花费比较多的精力研究前期合作伙伴的方法论，且会找几个不同的合作伙伴尝试。一旦确认比较好的运作模式之后，我会按这个模式要求后期加入的合作伙伴。毕竟预算掌握在甲方手上，所以甲方会有比较强的主动性。
借助外包伙伴，调和内部资源矛盾。IT部门在企业中的基本定位应该是一个技术性部门，可是我作为部门主管，实在不想让“技术、工具”这些字眼跟自己的关联太紧密，我的团队成员也希望他们能更多考虑商业运作上的事。这个看起来与技术定位有些相反的方向，在实际运作中造成了一个矛盾。我觉得，借助外包伙伴的资源化解这个矛盾，其实是个不错的选择。目前，在我们IT部门内部有一个管理所有程序员的主管，他同时还要负责整体技术方案的方向性规划。在规划过程中，我并不介意他“借用”外包伙伴的资源。
上述这些考量点，其实都是基于一个假设前提——CIO想和外包合作伙伴保持长期合作关系。如果这个前提不成立，那么所有的一切便是不同的故事了。
