我感觉我作为一个运营管理者，在这个行业当中我担任一个什么样的角色，我也在反思这个事。因为刚才BPO的园区的管理者有很大的投入，在硬件上有很大的投入，在软件上我们提高我们的呼叫中心的管理数据，也提高我们作为外包呼叫中心的管理者，外包者和发包商。我们可以说是甲方，乙方大家之间的关系怎么去找到一个更好的定位，让这个业务做得更好。因为BPO的外包是有必然的趋势，从金融和保险，虽然金融的影响很大，但是作为外包呼叫中心来讲的话，我不一定说是危机，有危就一定会有机。因为我们在2003年非典的时候，呼叫中心的业务是往上走的。
在有一些危机里面我们还是会找到一些商机。所以，我们要做好我们的本份，怎么把这个行业推上去。就想怎么结合自己的习惯，放我们在外包呼叫中心管理当中，才会形成一个更有利的模式。
看到外包的话，有一些是发包商或者是承包商。我希望有一些原因让大家可以降低成本，希望客户可以专注它的可信业务，然后客户不具备这些技能人才，或者是呼叫中心的管理人员。现在是呼叫中心管理人员招聘是非常的困难的。大家可能是呼叫中心的运营者，有没有？在呼叫中心里面做管理工作的，有没有？没有。呼叫中心里面招人很难，但是在外包呼叫中心招人更难。因为这个要求比呼叫中心更难，不然人家不可能把外包给我们。虽然是这样，据统计可能是超过60%以上的客户是为了降低成本才外包出来的，但是在一个成熟的市场，他们不单单因为这个原因。而我们在香港的运营中心，广州的国内运营中心是比较年轻的，还没有成为一个成熟的体系。在香港十几年了，在外包行业相对比较成熟的话，往往不是因为我们成本低，它还有更高的要求。它还有另外一个外包的方式，所以我们现在处于慢慢去提升、我们提高外包成熟程度的一个阶段。所以，另外还有一个是希望通过外包提升灵活性，共享一些自建的资源。比如说刚才说的在黑龙江，在大连，甚至于青岛有一些BPO基地，有外包在那边运作，可能客户更愿意把业务外包到资源比较丰富的基地里面做，改善水平，大规模的人力资源，流程创新等等这个是客户服务的原因。
发包商发包原因是什么？有一些是外包商，有没有想清楚？我们现在接触的外包商业，他们在准备前期的发包阶段是很短的时候就要推出一个外包，但是这个可能是有很大业务压力上考虑的问题，但是如果希望外包是做得比较成功，可能前面准备的时间应该是相对比较长，考虑的条件也是比较多的。如果比较成熟的客户是3个月到半年，我在香港有一个非常长期的客户，他是1年之前就说新的外包需求，这是一个比较大规模的外包，是超过100个座席，让外包整个项目可以落地成功实现。
外包在国内服务类型现在已经比较普及了，一个是直接外包到我们的承包商里面，还有一个是把管理人员、一些专业的培训人员、管理人员、IT是人员。还有一个内包，在国内有很多不同的名字，他们可以自己管理等等很多不同的情况。还有一个是学习管理的方面，比如说还有一些是保险公司，他会租你的厂点和设施，然后他自己去管理，因为他们更了解自己的产品和行业，他们的管理也是非常紧张。
IVR管理在国内是比较少，但是在香港做得比较多。IVR大家知道是什么？自动语音响应系统，因为当你的人员成本越来越高，可能单用系统也是一个外包的一个业务，我们在香港做了很多信用卡，打电话抽奖等等，他去很多的超市去买东西以后会有发票抽奖，这也是呼叫中心其中的一个外包业务。
这个是我刚才说的高效能呼叫中心的7个习惯，一个是在个人管理的提升，也是因为出了这本书之后，我发现很多的课题，家庭管理习惯，小孩管理的习惯，所以我也套用在外包呼叫中心里面。
第一、积极主动，我要怎么样追求变革，延续改善体现积极主动的精神，说这个很容易，因为我的经验是在国内。因为我们在搭建我们自己的运营呼叫中心之前，我们在国内也是参与过很多国内的呼叫中心的项目。包括培训、基础方面。在我建设当中有一个比较明显的是管理人员也好，或者是一线人员也好，在积极主动的心态相对是比较薄弱的.
因为我这个感觉比较大，当我跟香港的同事比较的话有一个明显，这个可能因为成长的环境不一样，可能是文化也有不一样的差异，所以会导致有一个不同的情况。我们在培训当中，研究怎么样培训80后，90后。有一些呼叫中心可能是90年代的，他们的特性、积极主动的精神怎么样体现出来，因为做呼叫中心还是需要你非常主动的去服务，在外包呼叫中心更需要包括管理人员、一线人员我怎么样可以做得更好，让客户把服务外包给我们。所以，我觉得个人素质上是一个很重要的话题。
我还愿意跟大家方向的是，这周周二的时候在香港做了一个呼叫中心评审评选典礼，我担任了评判，我每年参加，我感触很深。一线的人员他们做演示，我们会评审，最后讨论哪一个可以得奖，最后经过小组讨论。很明显最终结果，他们有积极主动的心态，你在座位上都可以感觉到。所以，我觉得呼叫中心很需要这种积极主动的精神在里面，我们才可以做好服务。另外我们也要鼓励创新的思维，不单是积极主动，不单在服务态度方面。
还有在技术方面，我们也要经常找新的技术，在后面我们也不断更新，这个也是跟这个不谋而合，我们经常要找新的技术。我今天早上没有听技术方面的讲会，我们有一些新的技术，参会者来的原因是寻找新的东西，因为我们也是经常跟我们的部门坐在一起，我们也是积极主动的问，说我们有什么新的技术帮助呼叫中心做得更好。我们会天马行空的问他们，确实通过这种交流，真的有一些东西想出来。其实他去年给我们提了几个技术挺好，通过录音可以找到服务者。真正使用的呼叫中心也不是很多，因为价钱贵。因为一线人员这个比例还是很高的，一线人员的比例远远高于香港，因为在外包呼叫中心来讲我们会关注怎么降低成本，但是不代表我要牺牲我的服务水平，我可以通过技术帮我找到一些比较特别的录音。里面客户、员工的声音比较大，波动比较高。有一些技术是在银行里面使用的，你可以在语音里面确认这个人的身份，这个是很神奇的。我也听到他们在研究一些新的东西，往往是一种积极主动的精神就可以把服务带出新的东西。
第二、以终为始，我们跟客户合作，我们不是看当天的事情，我们是看以后发展什么事情，跟客户建立一个长期的关系。所以，在每一个外包启动的时候，我们必须跟客户制订一个明确的目标，发展的难度和评估的机制，应该就是我们和合作方一起准备标书也好，我们要提前做得，但是往往我们的合同是没有完成，因为有一些条件我们没有机会调整。最后让这个外包可能处于一个不是非常有利的发展状态。所以，我觉得在这方面，如果一开始多做工作，到后面就很轻松了，一开始要建立文化是很难，因为我们文化是有差异的。因为这个，我特意跟管理人员做了培训，我发现很多招聘进来的同事不知道什么意思？他知道呼叫中心，但是不知道外包呼叫中心，我们有客户有甲方客户和最终客户，你怎么样去处理。我们一般在银行里面做得客户评估是不太一样的。所以，文化的融合、我怎么跟客户的融合也是很重要的。长期合作项目也是以终为始，不要让所有的外包项目一开始2、3个月就开始生效，我们跟客户如果是长期合作，你最起码要定一个较长的目标，超过6个月之上才可以跟客户校准KPI或者是服务水平，这个也是BPO的服务特性，你的服务外包不是1、2个月就有百分之百的效益出来。
我们看的是长期的项目，这个跟我们1、2个月项目不太一样了，我们跟客户之间设定绩效管理机制要可以实现、合理、时效，在甲方乙方之间我们定了很多的KPI。我们制订了两个指标。大家知道是什么吗？一个KPI，就是服务水平，还有一些是KPI更细化的一些指标，在国内我接触有一些项目，里面很多指标我都没有见过，这些指标都可以放到合同里面。但是我们希望跟客户之间互相的理解和讨论，把考核的机制制订好，不然的话，最后因为这个基础定的不好，大家就会有冲突。大家会形成一个对立局面，然后大家就会出现不信任。这个是作为一个服务外包最不好的问题，你不相信你怎么做业务流程外包。所以，如果基础没有打好，今后就会造成项目取消的情况。开始我们要以最后的导向为主，这个是传统的服务供应商，谈判跟外包服务谈判的区别是对立的谈判。通常卖方希望是高的，买方是希望低的。如果在呼叫中心外包，我们跟客户的一种谈判的关系，我们是着眼于一个积极的原则，客户愿意投入多一点，我们作为承包方也是先投入多一点，不是以一个单面做一个评价。
另外，是协作的关系。
我希望BPO最后达到的是共赢，还有做BPO都不希望短期的，如果一个人找你做2、3个月，其实这个就不是一个优质的服务。我们都希望做一种长期的项目。我们回头看我们现在的客户，我们大部分超过60%以上都是长期的客户，这个跟我们做客服一样。我们挽留一个老客户的成本比挖掘一个新客户的成本要低很多。所以这个是行业的特性，我们要形成跟甲方这样的关系。
第三、要事第一，简单的就是我们要引进一些专业的管理模式，在项目管理上面，我们前一段时间也引入了PMP，让同事学习怎么做管理。让你做时间管理、项目管理就可以做得更好。因为我们的管理要优先一步，如何定管理的优先值？是依照谁的需求去做？客户是谁，我们客户关心的什么？我发现我们的客户要求是越来越高了，应该说要求服务的精确性，不单单是提供一个服务，比如说在PMP、在策划、启动、执行、管控我们都做得很好。另外，客户找我们，他们的关注点是多了一些，质量他们也是很关注的，他们对质量管理的认识越来越深了，有一些质量管理的标准CUPC、ISO等等，我觉得这些也是客户已经越来越认知到，他们对我们外包呼叫中心有这种要求。
还有一个问题，哪些是客户越来越关注的？信息安全。以往很明显，客户在提需求的时候他们对信息安全没有什么要求，但是最近我们发现客户对这方面的要求越来越高了，不比香港低了。当然在香港安全的要求是很高的，尤其我们在做金融保险的时候，他们要经过金融管理局的考核才可以。所以，要通过金融管理局的考核是很严格的，系统环境、物理环境等等都有一个很高的要求。有一些客户比如说美国的保险公司，他会随时上来检查你的座席，可能随时来到你的场地，你知道他过来干什么？翻你的垃圾筒。看看里面有没有什么机密的文件是放到垃圾筒的，这个是美国公司会做得。我们非常感谢我们的客户，让我们有这么好的培训，让我们做得更好，才可以为客户做更好服务。
第四、双赢思维，我们跟客户之间一开始谈项目的时候，大家可能要谈价钱。但是我们更着重的是怎么样跟客户建立长期合作关系，这个是很重要。做外包合作很长时间，我们做承包商一谈价钱就是能不能有利润，我们怎么样通过项目和客户真正建立关系，这不是一次性的采购，而是一个长期的采购。所以，我们通过跟客户统一我们的目标，希望价值分享，达到互信的目标。还有，我们在实施过程当中，我们会采用不同的方法，我们会定期回访客户，包括直接用户和最终用户，了解我们的客户，这个绝对会影响我们跟客户之间的关系。这样才可以达到双赢，因为我们要找准我们的目标。另外有几个因素很重要，是互信、快速响应、创新是很重要的，任何机会要外包，他第一时间要找你。我想做这样的一个推广，他让你帮他想一下怎么样，可以帮我实现。基本上他有业务就会找你，这个就是出于互信。
另外，快速响应你的客户，要在最短的时间响应你的客户，我的同事去香港做培训，有一个印象很深刻。现在有一个PC组长经常说，因为他有一次会问，如果客户有问题问你的时候你会怎么样？我们资深的管理员就要说，所有客户无论问什么，我们是帮客户做得。但是客户不愿意做得我就要帮他做，他们为什么要外包，他们是抱着这种心态。因为他们培训的时候有我们的管理人员，平常怎么样跟客户沟通，我们的香港管理者就说，我们是帮客户做工作，客户不愿意做得你都要做。客户问你什么，你都要说没有问题。这句话对我们是很重要的，我觉得这个态度就是积极主动的态度，有这个基础就可以跟客户建立一个双赢的思维，这个就是承包商和发包商的关系。
我们上次在上海在5月的时候，我们很多的外包商还没有找到自己的位置，大部分是处于一个WIN或者LOAT的情况，还没有达到共赢。我的决策我不单单代表外包方也代表承包方面。LOST是我们不希望看到的，因为不能持久。当然LOAT是尴尬、失败，是我们最不想做得。我们希望双赢做得工作，可以把我们的关系提到双赢里面。
第五、知己知彼。你怎么样去了解你的客户，才让客户了解你。我们在呼叫中心外包有一些情况，比如说我们跟客户合作从小开始，先做小项目，可以争取他的信任度，慢慢测试双方的关系，这样的话也是建立双赢很好的一个方法。作为外包方我觉得是这样的，一定让客户看到听到，有时候客户是很直接的，你的录音我怎么样可以实时监控，你的情况我怎么样可以看到。我觉得作为一个专业外包方，让他看到才可以完全放心，我们要在管理上要满足他的要求，他就会很愿意把服务外包给你。
另外一个很重要是这样的，双方有一个沟通小组，怎样要让客户了解你，要有一个沟通平台。比如说一个成熟的发包商，他对你外包小组一定有了解，比如说有一些合作失败的时候，因为这个呼叫中心没有经验，不单是3个月6个月甚至是1年。如果真正了解呼叫中心的运作，一年也是很短的时间，你让一个门外汉管理你的话是不容易的，作为发包方或者要找管理人员达到一个成功的管理。当然有时候有一些外包商管我们的话风险是不是很大？其实我很看好这个事情，如果我有经验，我宁愿找一个非常清楚你的人去管理，也不去找一个不熟悉你的人去管理。另外，靠沟通让大家把文化融合起来。
我们说外包有五个阶段。
建议阶段，评估阶段、实施阶段、过渡阶段、管理阶段。
前面准备往往是3到6个月，但是在国内往往是1个月，有的客户找我们的时候，就说有一个项目有没有兴趣做，我说你用什么需求，我大约要100个座席，这个不是一个小项目。我问他什么时候启动？三周行不行，你听到以后你绝对晕倒。这个项目我们很想做，但是我们做不了。我们往往跟客户说，你应该准备长一点的时间，应标的时候我也是没有信息的，包括招聘要找到很好的人才是不容易的。
我们跟承包方最大的问题就是在第三、第四个阶段，实施以后6个月的时间，怎么校准大家的服务标准。但是往往标准以后大家就会做得很开心，他也很愿意把外包给你。所以这也是我们怎么看外包阶段，这不是一次性的购买，这是一个过程。这个过渡里面产生的关键环节，我就不多说了。
第六、创造增效。怎么样一加一等于二、三、四、五。我们怎么样可以增值，可以通过一些方式。我们可以引进一些专业的管理模式，比如说用PMP的管理模式，在项目管理当中用到每一个环节，不会有遗漏。
另外，要了解客户有什么资源。比如说不同的客户有不同的外包，我们的客户它的手上有很多的客户名单，我们说在呼叫中心是很重要的。但是可能他有很好的资源，他说在广东有10万，在北京有300万，这个时候你怎么做。他有的是客户资源，我有的是管理资源。我怎样用管理资源帮他设计直销或者是电话营销等一些项目。我们挖掘客户有一些资源，我的资源怎么跟他匹配创造更大的价值，为什么找新的值？新的值的意思是成本压低的时间，基本上是没有多少。尤其是刚才有人问，新的劳动法对呼叫中心影响大不大？肯定是大。我说实话，这个也是一个义务，我们要做得话，我要寻找更高的业务空间，你要了解你的客户，多找一些空间帮他。我经常讲不去减低成本，我们通过平常的体制已经实现了，但是更重要的是在业务上怎么帮客户多赚钱，他就愿意给你更高的成本。所以，我们一定要了解你有什么资源，我怎么帮你开发新业务和服务你，我觉得一个理念是这样的，所以希望发包商和外包商大家有相互的定期沟通，了解双方有什么资源。
另外，我有不同的客户，我可以把不同的客户放在一起做新的业务，我把通信跟保险连在一起也是一种新的业务。所以，我们要积极主动去创造多线商机。
第七、不断更新。把你的利器要不断更新或者是提高。当然刚才前两个课题里面园区是一个利器。但是真正过来管理的话，这个利器是什么？人才和系统的配合，会成为你帮助服务客户服务的很重要的利器。人员在各个呼叫中心是一个重要的话题，就是人的管理。这个也是我们不断反思保留或者是挽留我们的人才，因为我们的压力更大。我们要提供更好的服务，我培育和培训应该做得更多，但是这个也是成本。现在我们面对一个很大的挑战，怎么样去找到合适的人才，系统上不断找一些新的功能，为什么我们要听会要去探讨，希望是跟一些供应商接触，有时候到国外希望到找新的技术提高我们的服务能力。
另外我也建议，因为我们也比较幸运，因为我们公司的领导是比较倾向做培训出身，所以，我们的团队对我也有其他的投诉，但是唯一不投诉的是做了这么多的呼叫中心就是有求必应，作为外包响应能力就很高。所以，这一块是我们不断要更新的。所以，我希望我们刚才7个习惯可以真正的培养起来。有3个是团队的，3个是个人的，另外一个是整体的。我们希望跟这样的外包建立合作，我不要求客户跟我们一天就成为战略合作伙伴，这个是需要经营的。我们自己建立好这个习惯以后，我们才可以跟客户建立这种合作关系，而不是3个月或者是6个月，往往是超过1年2年才可以建立关系，这也是我们期望的BPO。最后用亨利•福特的一句话，我们的相聚是开始，维系是过程，大家一起工作才可以成功，这也是我们的一个远景。
我们的公司香港易宝最重要的是外包呼叫中心业务和我们ERP的研发。在香港现我们是90年成立的，我们已经超过1000个座席，到现在有18年历史，我们也希望我们的外包的呼叫中心的业务有机会和大家合作。
谢谢大家！来源：CCMW
