IBM：做创新的幕后推手
卖掉Think pad，只是要走高价值路线；5年的转型之路，成功构架IBM的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉Think pad的IBM似乎显得格格不入，然而IBM并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
IBM大中华区首席执行总裁钱大群接受本刊记者采访时说：“IT产业中有两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新的利润区域来发展：IBM属于另一种，走高价值路线，在软、硬件和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。这就意味着IBM的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。”
事实证明，IBM的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到988亿美元，增加了8%；毛利率连续4年增长，达到了42.2%；税前利润率达到了14.7%，两者都创造了十多年以来的最高水平。每股收益增长18%，达到7.18美元，2007年4季度实现了连续第20个季度的每股收益增长(按年)。营运净现金(不包括全球融资部应收账款的变化)为174亿美元，比2006年增加了21亿美元。
钱大群说：“这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可以带来积极的影响。”
五年嫁娶 看IBM转型之路
当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒流而眉头深锁时，IBM在2007年末帐上的现金已经达到了161亿美元。
IBM有自己的“五年计划”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的五年，161亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管think pad的“出嫁”让一些粉丝心疼，但是显然IBM并不以为然：在上世纪90年代，IBM业务主要基于交易，营业收入中的3/4来自所谓的产品销售，1/4的业务来自集成程度更高的长期合同。
但是钱大群说：“今天，一半以上的IBM业务基于后者。”随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，在过去5年中，IBM进行了超过60次收购，以及向更高价值服务合同的转变。
收购和经营模式的转变向来要附上很高的成本，但是从长远的效果来看，这些行动为IBM带来了更高的利润率，毛利率从37.1%上升至2007年底的42.2%??。
在这一过程中，IBM重新组合了自己的业务，目前软件业务已经占公司税前收入的40%??，服务占到37%，硬件和全球融资占23%。仅在三年之前，软件和服务在公司的获利指数(PTI)中所占的比例还均为35%。
从IBM五年来的“娶嫁”过程中我们能够发现一些端倪：卖掉硬件，收购软件及服务咨询提供商。
这一切都是为了成为全球整合企业做准备，IBM大中华区首席执行总裁钱大群说：“在全球化演进、发展的百余年历程中，IBM顺应时代变化趋势，几度沉浮转型，经历了国际公司和跨国企业阶段，如今正在迈向‘全球整合企业’。”
之所以要提出这一企业模型，钱大群为我们做了个形象的比喻：在2006年，全球生产晶体管的数量已经超过了生产大米的数量，而且价格比大米还要便宜。按照这个速度，到2010年为止，地球上的每个人将生产出十亿个晶体管，而其中超过一半将用于消费类电子领域中。诸如像RFID电子标签等新兴技术将日趋成熟，并渗入物流、制造、销售等环节，最终在消费者手中应用。在全球化的环境下，互联网和信息技术已经改变了我们的生产和生活方式。
这就逼迫着厂商们要在瞬息万变的环境中疯狂的推陈出新，如何做到最快速、最高效地解决这个问题？IBM觉得全球整合企业模式是解决这个问题的方法之一：它可以在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法:把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。
在进行全球整合之后，IBM全球采购中心从过去的300个缩减到现在的3个，在过去的几年中为IBM节约了250多亿美元的成本(每年节省75亿美元)。
尝到甜头的IBM已经开始把全球整合企业当作一种优势向客户提供服务。
依托高科技 IBM还打哪张牌
IBM服务宗旨的一个具体体现就是社区医院，尽管政府大力倡导“小病在社区，大病进医院，康复回社区”，然而记者随机采访的市民都表示：“还是大医院有保障，即使人多排队也宁愿去大医院。”
看似规模小、名医少的社区医院很难吸引市民，导致社区医院患者寥寥，而三级医院又人满为患。
但是西城区的市民却在家门口就可以享受到来自北大人民医院的“服务”，去年9月底，北京西城区政府与北京大学人民医院合作，通过IBM公司搭建的医疗信息共享平台，使北京大学人民医院的病例信息在西城区属下的社区医院得以共享，使市民在家附近就能享受到方便的医疗服务。
西城区政府在区域内不同隶属关系的医疗资源整合过程中，同北大人民医院共同探索和研究西城区医疗卫生服务共同体创新模式，实现了在大型综合性三甲医院和社区医院之间建立医疗信息和应用资源共享的平台，将跨医院之间的业务流程进行整合，跨系统的医疗信息进行共享和交换，跨医疗机构可进行在线预约和双向转诊。基于电子病例的信息共享和处方的互认，实现了医疗服务卫生共同体的数字化、自动化、智能化和交互式的运营。
IBM除了与政府层面的合作外，还与零售企业诸如苏宁，能源企业新奥达成合作。
新奥在全国六十多个城市有管道煤气的业务，并在每个城市都建立了呼叫中心，通过电话热线的方式解决客户遇到的简单问题。
新奥想不到的是每天每个城市的呼叫中心都要重复处理大量相同的客户问题，造成管理成本增大，而实际工作效率却没有提高。从资源整合的角度出发，IBM将新奥遍布全国的60多个呼叫中心集中成为一个设立在廊坊的全国呼叫中心，设定一个全国服务号码，通过统一的服务平台体系下解决全国服务的问题。
IBM与新奥签订的正是集成程度很高的长期合同，始于2005年的这份计划名为“象舞计划”，呼叫中心的整合只是其中的一部分，更重要的是将推动新奥做一系列的战略转型。
屈指一算，IBM前CEO郭士纳提出：谁说大象不能跳舞？至今已有五年，IBM这头大象舞动着身体跳出了自己的节奏，这不仅是只会跳舞的大象，还是一只懂得取舍、追求高利润率的聪明大象。
