记者：我们知道，微软（中国）公司有一些呼叫中心外包的业务在进行，而且效果很好。当初为什么会选择将业务进行外包？
袁小美：我觉得自建自管和选择外包各有各的优缺点。关键是你的如果企业想做呼叫中心的外包的话，你一定要明确自己的问题。第一个是你的业务适合不适合外包，或者什么样的业务适合外包。
从我的观点来看，对于那种相对成熟的产品，相对又不是核心竞争力的业务；这个产品相对成熟，或者这块业务相对成熟，完全可以从你的核心业务里剥离出去，我就会觉得你这块业务可以做外包。
而且外包很大的好处在于，可以让企业把精力放在自己最擅长的地方，因为呼叫中心整个运营管理也是非常庞大的事情，并不是有了精力，有了呼叫设备，就一定能产生你想要的结果。所以让专业的人做专业的事。
第二个对甲方而言，可以帮甲方规避很多的风险，比如说人员管理，劳动合同，各种关系等等。
我觉得外包还有另外一个好处，比如说我们微软现在外包有一个人员三百多人的一个呼叫中心，有很多很繁杂的人事相关的事情，日常的一些手续流程等等，外包能够帮你解脱出来。能够让甲方站在更高的角度上，去全局掌控你业务的发展方向，而不到具体的事物里面去。
记者：除了业务管理之外，外包还会不会产生其他的问题呢？如何去解决？
袁小美：当然会有一系列问题需要解决。这可能跟中国的传统观点有关，大家一般都希望，好东西都是要属于自己的。而且还有很多企业在担心数据的安全性。不管做客户服务还是电话销售，最核心的就是客户信息，客户数据。如果外包的话，很多企业就会担心数据流失的问题。因为目前咱们国家的诚信制度还不是很完善，很多企业也担心这一点。但是我觉得外包真是一个大的发展趋势。当然外包也存在一些问题。第一，作为乙方，能不能很好的理解甲方的战略层面的一些想法，或者一些思维。能够把它真的落实贯彻到实际的运营当中去。也就是说，甲方的期望和实际的乙方的运营的结果之间的差距。
记者：这种差距是甲方和乙方在项目合作中间存在的最大问题吗？
袁小美：我觉得这可能是两个层面的问题。一方面是不是沟通的很融洽，大家有一个想法就能够很好的理解，这个完全是从沟通方面来看的。我这方面有什么想法，跟你沟通之后，能够切实的和你去实现，能够拿到甲方的结果。
另外一个层面，现在我们的外包市场很灵活，各种各样的外包形式都是有的。但是我们说，就目前来讲，最高层次的外包是不是有这样的乙方、这样的外包企业真的能够帮助甲方去实现。
外包供应商做服务可能相对来讲会简单，因为只要把指标设定，业务就不是很复杂，每个月交付客户具体的结果就可以了。
但是对电话销售人员而言，可能更复杂一点。因为要做电话销售人员，对甲方的整个的业务走势，业务的期望，然后包括产品，都要非常的清楚和了解，包括甲方的这种战略层面。
现在对整个市场来看，我觉得在国内的呼叫中心发展，从九十年代末开始到今天为止，在市场上是不是有这样一个乙方，有这样的一些企业，真的能够实现甲方的一种想法。因为它必须真的要融入到甲方的企业里面去，我觉得这是一个问题。
在呼叫中心发展的阶段，根据甲方的结果，需要设计怎么对客户进行细分，怎么针对不同的客户去开展，怎么去肯定这个执行的效果，这个结果出来之后，我怎么去改进我下一轮的日常的工作。需要乙方能够在第一时间里跟甲方真正融合在一起。
记者：在信息安全这方面，外包双方会不会产生不信任的感觉呢？
袁小美：在我理解的过程中，其实作为甲方而言，在选择外包企业的时候，虽然乙方跟甲方承诺说，我们和员工之间有保密的协议，乙方和甲方之间有保密协议，包括过去使用的技术设备都有很安全的一些协议设施等等。但是我们的市场还不是很规范，大家觉得，比如说跟日本企业合作外包业务的时候，会觉得要求太多，太烦琐，但是一旦规矩确定下来以后，大家都会很好的遵循。但是中国人做生意里面灵活的成份很多。比如说乙方企业同时在帮着客户做数据更新，电话销售的工作，但是同时又卖数据，数据又是他们的业务。在他们的业务中很明白的说，一部分是做业务外包，另一部分做数据销售，可以买卖自己积累的销售的数据。有可能，大家真的是很好的去遵守这个规则了，但是就目前整个社会的诚信体系，我觉得还是大家有点担心。尤其对于一些银行保险的领域，更加重要。所以在这安全方面，可能会有什么样的更好的手段，或者诚信的机制，能够让大家保证放心的去做。
记者：刚才您也说到了国外的外包业务，现在国外这一块是不是做得很好？
袁小美：就整个目前一个成熟市场形势上来看，外包肯定是一个大的趋势，大家都在采取这样的一个方式，几乎所有的呼叫中心都用外包的方式去做，但是外包到什么程度上，这是一个问题。
像美国最多的是把外包业务放到印度，但是也会有人说，做研究会发现，在美国本土，同样的一家公司，在美国本土的呼叫中心，同时把一部分业务外包到印度，你会发现，在本土的呼叫中心，平均通话时长是两分钟，在印度可能是三分钟，就是同样的业务。言外之意是什么？就是印度的座席人员，在为客户提供服务的过程中，用了更多的时间，而且客户的满意度可能会更低。那么一些企业就在考虑这个问题，到底是要自建还是外包，外包人员的流失率是最高的。
记者：那您觉得从甲方的角度来讲，怎样能够选择一个优秀的外包合作伙伴？
袁小美：首先要求外包公司在运营管理方面能够做到十分的专业；第二，要有良好的服务意识。细说开来，从专业的角度上来看，第一个要知道各自双方的工作内容是什么，因为各自双方的工作内容上来讲，我怎么看乙方提供的服务内容是专业的。
记者：现在呼叫中心的管理都讲究KPI，你们在服务意识方面有没有具体的指标？
袁小美：其实从衡量的角度上来看的话，所谓的服务意识指的是一种专业态度，你有能力，把安排给你的事情，把你所包过去的业务做好。
第二个，其实你的服务态度是决定一切的。因为外包就是在提供服务，我觉得这是最关键，最核心的，你有没有服务意识，你虽然服务能力很强，但是你如果没有服务意识的话，也是不行的。服务意识就是及时的沟通，主动积极的发现问题，能够站在甲方的角度上看结果，而不是只关注自己的利益。当然，这是不可避免的，大家都会在自己的角度上看自己的利益。但是外包你首先要站在甲方的角度上来看，就是甲方希望的是什么，怎么帮甲方去实现目的和目标，有了这样的想法之后，你的利润是必然的。如果总是试图从成本上来考虑就不太理想了，比如通过压缩座席的空间，这在短期内可能获得了一定的利益，但是从长期来看，一定是发展不下去的。如果用这种观点去和甲方合作的话，我觉得一定不会长久的。
甲方和乙方是战略合作伙伴，如果甲方把自己的业务越来越多的外包给你的时候，这不单纯是场地的问题，甚至还有一部分的业务要你去管理，我觉得大家是战略合作的伙伴，而不单纯是利益的合作。也只有这种合作才是可以长久的。
如果真的能够为对方去着想的话，比如做甲方的，理解如果怎么操作，对乙方来讲从实施更简便，更容易去实现，对它的利润会更有帮助，我觉得作为甲方应该去做这样的事情。
作为乙方来说，怎么能够帮助甲方去降低成本，帮助甲方去提高效率，帮助甲方去实现它的业绩目标，如果大家的工作目标都是一致的话，我们的工作就合作愉快了，如果大家只关注自己的一点的话，这个合作不会长久的。
记者：除了这些以外，外包的成本考虑是不是关键的因素？
袁小美：肯定是的。在之前的时候，大家一直有一个观点就是说，外包就是为了降低成本。但是其实对这种说法，我觉得是说对了一部分。从某种程度来讲，外包可以降低成本。但是并不一定说，我外包最终一定会把我的成本降低。
外包从某种程度来讲，并不一定比你的自建成本低，甚至有的时候还比你的自建的成本还要高。但是我自建的时候，我付出的就是要根据我的付出和产出去比较。如果我付出的多一点，但是给我的产出更大，我觉得是值得的。
你怎么去看这个成本，成本我觉得我的投入和我的产出去比较，你单独去看成本，有可能我的外包投入可能更高一点，但是我的产出会更大。那我觉得这种投入是值得的。
记者：甲乙双方之间的外包合作是不是一定会出现一些问题？如何解决？
袁小美：甲方和乙方的合作，一定是在不停的产生摩擦，在运营过程中，关键是怎么能够让这个合作更加的顺畅，如何找到有效的方法，能够及时的把这种摩擦解决。
问题是天天都在出，问题出了之后，作为甲方，可能觉得乙方理解不到位，作为乙方，双方经过沟通之后，下次这个问题别再重复的去出现。如果重复出现的话，我觉得一而再，再而三的去变化，就不太好了。
记者：甲乙双方的磨合期大概多长？
袁小美：关键看业务难易的程度。如果说业务相对简单，两到三个月非常好的了。如果业务非常复杂，两到三个月之内问题完全暴露不出来，而且业务的变化非常多，灵活性比较大，这个调整磨合可能一直都存在。但是像我说的，只是在调整新的问题的时候，旧的问题已经全部都解决掉了。
还有对乙方可能比较重要的问题，就是管理团队的稳定，对方管理团队的稳定，才能保证我这个项目持续健康的发展。今天这个员工做这个事情来了，干了没几个月又走了，然后又来了新的员工。也就是说，原来的人把问题解决完了，他知道怎么运转了，但是又来新人，又得重新磨合它。我觉得应该有一套比较好的运转管理的体制，不要因为某一个人走了，这个人掌握的技能就都走了，所有的业务就都走了。我们希望能够有良性的运转的机制，按照规章制度，按照管理的规范去操作的。
不管是谁来，都能把工作规范化标准化，再来人，都是按照经验去操作的，而不是真的从头来，这个真的是很痛苦。
记者：您如何评价中国目前的呼叫中心外包市场？
袁小美：因为服务本身在中国发展比较晚，呼叫中心作为一个服务或者运营商的载体，我们比西方出现晚了五六十年。中国有特别大的人力资源储备，而且人力资源非常的廉价，这些条件其实非常适合进行外包服务的发展。
而且中国的政策是要大力发展外包服务的。仅仅我知道的就已经有许多省为发展服务外包建立很多的基地。大家都开始做这些事情，我觉得发展前景是非常非常好。而且现在是很好的机会，因为它自身业务的快速发展，而且又有国家政策的支持，又有天时地利的一些机缘。国内的一些企业，越来越有意识，要把非核心的业务剥离出去，让专业人士去运营。我觉得中国的发展趋势是很好的。
甲方乙方最理想的状态就是我们每个月要做绩效评估，你就告诉我想要什么数字，一个月结束的时候，你就给我数字就好了。我平时就做监控管理，而不要我参与太多的日常运营在里面。但是得到的很多信息反馈出来，好像在国内市场上，这样的外包公司，真的还不够成熟。
记者：您觉得目前国内的呼叫中心外包供应商还有什么样的问题存在？应当如何改进？
袁小美：我觉得毕竟像刚才说的，服务在咱们中国的发展起步就比较晚。呼叫中心产业发展也不过就是这几年的时间。在这几年的时间，发展到后半段的时候，这本身是一个不成熟的阶段。我觉得这个也是很正常的，可能需要大家用时间去摸索经验。当然，也不能把国外的经验拿过来在国内就能实用，要去摸索，要在中国的环境下，累计经验。目前来讲，因为本身的时间不是特别的长，行业的不同，企业性质不同，都会导致经验积累不会那么多。大家可能目前更多的是包人头，一个月给你多少钱，或者包你的席位，一个月给你多少钱。
我觉得目前还没有企业能够积累不同的经验，针对不同的行业，针对不同的企业去提供服务，我觉得时间还太短，大家还需要太多的时间去摸索，去成熟起来。
记者：一般呼叫中心外包供应商和甲方合作的期限应该会多长比较合适？
袁小美：这要看根据你的业务特点了。如果业务相对来讲比较复杂，然后希望要求乙方投入也比较高的时候，合同应该长一点，这样也会保证乙方有信心去投入。然后投入以后，有一定的时间，比如说三年时间，在三年时间里面去投入，而且非常扎实的去了解你的业务，去改善你的流程，帮助你把这样的业务做好。
但是对于那些业务相对比较单一，比较灵活的那种，比如说那种接受最普通的培训一天两天，很快就上手了，这种业务，我觉得这个合同，甚至是说一年的时间。在这一年里面，如果你做得好就继续，我觉得对双方都有好处，而且对乙方来讲，都会有压力，他会把自己的事情做好，不是一劳永逸的。
记者：您觉得外包这一块投入和产出的比，现在能够至少持平吗？
袁小美：一般来讲，你的投入产出能够做到十以上，就是我投入一块钱，产出十块钱。如果做到十以上，完全可以用外包的方式。
