当IBM无法从单纯的硬件上赚到钱时，它就开始到处买软件公司，并把硬件、软件打包进服务，如今卖服务成了它的新动力，不过这让客户对它既爱又恨。
“信用卡业务是一种高密集劳动，银行大量发信用卡对后台管理系统提出巨大挑战，如果将流程进行创新，采用标准的模式，既可以降低成本，又提高信用卡从前台到后台的业务效率”，IBM全球企业咨询服务事业部合伙人吴钺说。“IBM不再是一个硬件厂商了，我们要做的正是帮银行将信用卡业务的处理流程进行创新、再造，我们卖的是服务”。
从卖设备到卖服务，其间IBM员工感受到了切肤之痛。“以前我们根本不担心饭碗问题，只要每天按时去上班，卖设备就能挣到大把钱，后来我们发现赚钱越来越难了，于是被迫寻找新的利润增长点，这就是卖服务”。孔丹的爷爷是喜剧演员，擅长讲故事的他在IBM工作了25年，现任大中华区副总裁、金融服务事业部总经理。
IBM2008年第一季度财报则是孔丹这番话最好的注脚：服务外包业务收入增长17%，达到146亿美元，占公司总收入的一半以上。软件收入增长14%，达到48亿美元，占总收入20%，而硬件收入正持续下滑，下降了7%，仅为42亿美元。在美国经济受次贷危机影响而下滑的时候，IBM服务业务利润的强势增长给了投资者很大的信心。
流程优化、再造
产品打包进服务
IBM的如意算盘始终在跟随着市场的发展而做出变化。
2003年中国银行与IBM签订一项建立信用卡处理平台的服务合同，整个合同长达4年之久，IBM负责的不仅是IT基础架构，而且负责对信用卡处理流程的整体优化，将核心发卡系统、收单系统、信用决策系统等27个子系统进行集成，并优化流程。2008年4月系统完成后，中国银行改变了分行发卡的模式，建立了总行发卡的信用卡系统。
“现在中国银行的信用卡系统在处理能力、整合能力和灵活性上都处于领先地位。”IBM全球企业服务部合伙人陈文说。
“过去只关心卖产品，而现在必须面对客户的业务问题，帮他们优化流程，创新商业模式”，“市场有需求，我们就必须响应需求。”陈文说，“过去只跟银行的科技部谈合作，现在必须跟科技部、业务部、采购部坐在一起谈”。
从卖大型机、服务器到打包产品卖服务，IBM推动中国现代金融业发展的同时，自身也在不断适应市场的变化，试图与客户形成一种水乳交融的关系。
己之所欲亦施于人
卖自己的经验，自己得利、别人收益
IBM在2008年初推出“先锋计划”，并作为三大战略重点之一加以推广。IBM大中华区CEO钱大群说，“先锋计划”就是寻找希望在全世界做大做强的企业，帮助他们做大做强。
在中国，一眼就被IBM相中的对象有三家:中国工商银行、中国银行和华为。IBM在中国成立了三个全球整合客户部门，分别服务于这三家公司的全球化运营。
跟客户谈全球整合时，IBM往往拿自己做实例，如今IBM已经把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳，“这些全球整合的经验都可以融入对客户的解决方案中”。
“越来越多的跨国公司扎堆中国，这时IBM的价值也就体现出来了，因为IBM很早就进入了中国，跨国公司新进中国时可以通过我们了解中国文化，尽快融入中国市场，而如果中国企业想走出国门，通过我们，可以更好地融入全球”。孔丹说。
让客户又爱又恨
“我们也不是完美的”
“IBM的理念都很超前，但是如果选择了IBM，我们就离不开它了，它让我们又爱又恨”，国内某商业银行科技部一位不愿具名的负责人说。
“这不是某一家银行的感觉，全世界的银行对IBM的感觉都是这样。”许朱胜说。
“客户对我们既爱又恨说明他需要我们，不过双方合作像婚姻一样，总有摩擦，正如客户是不完美的一样，IBM也一样不完美，难免会有冲突，但是我们会倾听客户的需求，维持长期的战略伙伴关系。”孔丹说。
“客户找厂商就像家庭主妇在逛街，总是从windowshoping（逛商店橱窗）开始，东看看、西挑挑，逛了一段时间以后，才开始有重点地选择一两家自己满意的店，仔细地看，直到挑到心仪的东西，客户也是经历这样的过程才挑中IBM的，我们当然希望客户挑好了就不要随便换。”吴钺说。
“产品跟服务捆绑在一起”，这注定IBM要念一本让人既爱又恨的生意经。而如今这个行列又闯入了新的入侵者惠普。
2008年5月13日，惠普为了让自己不那么像戴尔这个PC厂商，而更像IBM，斥资132亿美元收购EDS，成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。
大蛋糕总会引来抢食者。根据市场研究公司Gartner的数据，全球IT服务市场2007年的总产值为7480亿美元，比2006年增长10.5%。IBM以540亿美元的营收占据了榜首，EDS以220亿美元排名第二位，惠普仅以170亿美元名列第五位。惠普收购EDS将加剧这个市场的竞争。
