两年以前，曾经就职于通讯增值业务公司，其中最主要的部分就是呼叫中心外包服务。时隔这么久，依然对外包服务充满了兴趣，一直关注行业发展的一些动向，而且仍有以前的同事和朋友还在这个行业，对他们也有不少观察和交流。
为了写这篇文章，刚刚还翻阅了一些中国新近关于外包的市场的报道，发展趋势和速度，尤其在一些典型地区，如成都、大连、天津等，的确令人振奋，但仍然看不到关于外包服务经营管理等细节的论述。在此，希望分享一些经营和管理以呼叫中心为代表的外包服务中，对发包方和承接方的不同的“需求点”的体会，希望能对读者有所启发，并能对外包经营的继续研究讨论有所推动。
发包方为什么要外包
估计针对这个问题，一定会在瞬间就得到没有分歧的“答案”：节省成本！是的，这是一个显而易见，且绝对正确的答案。但可能因为我们回答起来太“不假思索”，反而会忽略很多这个答案背后的细节......
省钱，在发包方确定寻找外包商的那一刻就解决了，在其真正外包合作的过程中，已经变成了一个不再浮上台面的问题。
在2008年4月7日“Business Wire"的一则新闻中，发布了新近对150个使用了呼叫中心外包服务的发包方的调查结果，这些发包方分布于北美、西欧、澳大利亚和新西兰，涉及的行业包括财经服务、通讯、制造、零售、政府及其它。他们共同最重视的问题是：服务代表的质量、呼叫中心地点的稳定性。
这个答案让我觉得出乎意料，但细想起来又在“情理之中”。为了理解这个“情”和“理”，我们不妨解剖一下发包方除了节省成本以外，寻找外包服务的内在动机。
* 增加机构的灵活性，提高核心竞争力。市场竞争日趋激烈，对任何企业都是更严峻的考验。不间断地适应变化，具备应变和学习能力，是企业共同需要增强的能力，对于大规模企业（这些正是外包服务最重要的市场！），“船大难调头”是一个比成本的“数字”本身更大的难题，把非核心业务外包而简化机构，是大企业希望向中小型企业“借用”的优势---很多人力资源外包正是这一需求最明显的体现。
* 寄希望专业外包服务商的专业力量提高其外包的业务的水平（发包商的非核心业务，可能正是承接方的核心业务），为了让自己的拳头可以集中向核心业务“冲击”，而又深知非核心部分也是影响其综合竞争力的重要因素，而期望找到能解决这一问题的专家。
* 希望外包服务商的灵活应变能力，学习能力，对自己的机构组织有所促进，因而，发包方心目中永远在期望寻找“专业化”水平高的合作伙伴，除了业务之外，对其组织成长也有更广泛的帮助。
* 通过向专业化公司外包，是其外包部分的业务更加稳定，以确保“后院不起火”，而可以集中全力应付发展核心竞争力的严峻考验---很象是一个在事业上雄心勃勃冲刺的人对家庭的期望。
也许还有很多很多。我相信，对于发包方和承接方来讲，这些信息都储存于脑海，但是否在商洽业务或运营中，真正对其进行解剖并思考有针对性且完善的应对方案，则是很有疑问的。
因而，从发包方的角度，常常有“不踏实”、“不放心”的感觉，而承接方在这种“不放心”的笼罩下，更是不断地加剧着“不知所措”。
承接方的难题
外包承接方常常不知道，它在发包方心目中，最大的问题是让人觉得“不胜任”！
刚刚翻阅的那些介绍中国外包发展的文章，强化了我的这种感慨。那些报道中描述的中国外包市场的潜力，大多是丰富的人力资源，政策的扶持，外包附加值高等等。而鲜有人讨论，是不是“合格”的人力资源，以及如何保证可靠稳定的服务水平等问题。
承接方必须了解，外包服务合同肯定是一个长期的承诺，这不但是承接方经营的需要，更是发包方强烈的愿望（如，Business Wire发布的调查结果），他们表现出来的短期效应，除了直接操作和决策者对外包理解方面的问题之外，一定也包含了很多的无奈。
承接方首先要做的是，努力成为合格的“专业”公司。当然，如何成为这样的专业公司，不是本文可以解决的。而对发包方真正需求的了解、却是可操作却常常被忽略的环节（我自己也经历了不少“教训”）。这包括，准确地定义服务的范围和水平（不是越高越好，而是对合理性及胜任水平的准确评估，和诚恳承诺）---一定是具体和有操作步骤的，而不是抽象及宽泛的；以及对发包方处于节省成本、精简机构等基本动机，而对服务水平的期望，还有外包之后，发包方节省的成本对其终极客户产生的影响进行透彻的分析；在此基础上，可以商定一个双方共同认可的服务水平的不同发展阶段，以及提高、扩展的速度和步骤。
像在中国经历过的其它业务往来一样，承接方为了获得业务，过度降低进入“门槛”，过分简单和绝对化地承诺，而在实际运作阶段则不断推翻承诺或犯错误（与承诺严重不一致），致使合作关系的稳定和互相信任遭受严重影响，而且不断恶性循环。
但是，我们也必须承认，成为一个好的外包伙伴，必须由发包方和承接方共同努力。一个整日笼罩在“不知所措”阴影下的承接方，永远也不能成为合格的外包服务商。形成一个长期的伙伴关系（如，婚姻关系）必须双方一起努力，信任和客观坦诚的态度是基础。外包涉及一个组织的改变，即使发生在发包方内部产生这样的改变，也是一个不小的震荡，何况是与另一个机构有联系，客观地面对变化带来的影响（任何组织变化对运作产生影响都是正常的，正视和积极解决面对的问题才是合理的态度），并与承接方一起设计出切实可行的发展规划，而不是苛求，或把所有压力交由承接方（其实也是不可行的）。承接方如果要与发包方建立稳定的合作关系，也是一种长期的承诺，需要很多投入（资源、精力等），在不知所措的心态中，是无法规划这种长期稳定的投入的。
总之，发包方和承接方都面临“把自己的脚放到对方的鞋子”里的考验，而建立起双方都满意的合作关系，不是容易的事。
