很早前，郭为就有把神州数码控股有限公司(0086.1HK，以下简称“神州数码”)打造成IT服务提供商的梦想，因为他明白“IT服务是明天，分销是今天”。现在，郭为走出了新开端的第一步。
5月20日，神州数码与苏州创业投资集团有限公司(以下简称“苏州创投”)将就成立合资公司订立一项无法律约束力的投资条款。神州数码董事局主席郭为阐释：“神州数码将IT服务业务全部注入合资公司，从而实现了IT服务业务独立为一家实体公司。”
神州数码一位内部人士透露：“IT服务是第一个，随后，其他业务(分销、系统)也很可能走同样的路，建立一条条融资渠道。”
“与联想控股不同，我们不会涉及地产、传统行业等，神州数码的业务还是更集中在IT服务上。”在接受采访时，郭为透露了他为神州数码打造的远景。
IT服务业务独立
自神州数码从联想集团分拆出来，郭为就制定了由IT分销商向IT服务转型的发展战略。如今，郭为更想借助资本的力量实现神州数码全盘IT服务化，打造类似于联想控股的“神码控股”。
但一直以来，这个转身并不轻松。身居中国第一大IT分销商，以及IT服务业务在神州数码中的低营收和亏损现状，神州数码的IT服务商身份并没有得到市场上的充分认可。
7年过去，神州数码终于下定决心把IT服务从神州数码中独立出来。而神州数码的其他两项主营业务(分销和系统)仍以事业部形式存在。
“苏州创投的投资是一个非常好的时间节点。”郭为说。神州数码2007年第三季度财报显示，其分销业务营收达到55.50亿港币，系统业务营收达27.96亿港币，IT服务营收达13.65亿港币。其中IT服务毛利率最高，但前三季仍未扭亏。神州数码投资者关系部的一位人士表示，“单看第三季度，IT服务已经实现盈利，待第四季度有望扳回历史亏损。”
此前，分销和系统业务是神州数码营收和利润的支柱，并扮演着为IT服务输血的角色。
不过，IT服务还是离不开资金的有力支持。郭为说：“IT服务的增长很大部分是需要并购来实现的，仅仅依靠神州数码自己的力量是不够的，所以要建立合资公司，可以有更好的融资机会进行并购。”
根据神州数码与苏州创投的合资协议，合资公司由苏州创投注资5亿元人民币，神州数码将IT服务全部注入。按照信息科技服务业务的投资前估值(初步为人民币16.5亿元)予以厘定，其后将参照合资公司成立截至2010年12月30日止三个财政年度的纯利，予以调整。神州数码财务总监贺军称，在合资公司成立时，神州数码持有控股权益。
实际上，之前神州数码在发展IT服务业务的过程中，也更多的是采用合资、并购手段，如与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司，与日本GE、TIS合资的软件外包公司，并购的公司则包括广州新龙科技、国信北方网络、北京思特奇等公司。逐渐形成了在金融、电信、政府、制造业等行业的IT服务市场地位。
“IT服务位于神州数码内部，可以发挥协同效应，但是这部分(IT服务)价值没有得到充分的认可，特别是在并购中比较吃亏，而以合资公司的形式以后实现并购则更公平些。”郭为解释说，“另一方面，在神州数码内部，平衡各业务团队之间的绩效和实行激励制度是比较困难的。”
IT服务独立成一家公司后，希望在A股上市，郭为说：“IT服务还是一种更偏本地化的业务。”
打造“神码控股”
在神州数码磕磕绊绊的转型过程中，其内部业务曾经历了“三箭齐发”、“三级火箭”、“虚拟子公司”等不同的发展阶段。整理过往的经验和思路，现在，郭为将其业务重新定位为核心业务(分销和系统)、战略业务(IT服务)和创新业务(投资基于IT服务的业务)。
现在神州数码要做的是一家彻头彻尾的IT服务公司，“过去，我们是部分转型，现在是整体转型。”郭为说。
在神州数码转型过程中，备受争议的就是分销业务，2006年，关于神州数码出售分销业务的传闻甚嚣尘上。“转型并不代表放弃分销业务。”郭为说，“神州数码要全面向IT服务转型，分销业务本身也要向服务转型，未来3年分销业务的解决方案加服务收入要占到总收入的20%，而这20%收入的毛利率要求达到15%以上，这样就可以提升本来会下降的分销毛利率。”
实际上，单纯依靠卖产品的日子已经不好过了，品牌厂商希望在渠道中掌控话语权，仅把分销商作为资金物流平台。在神州数码与戴尔的合作中便是如此，“这种合作方式难免将已经很低的分销利润率压得更低。”神州数码一位内部人士表示，“因此在品牌引入上，神州数码不会像过去那样再大规模增加，转而寻求整体销售的解决方案突破。”
据了解，神州数码还将与苏州创投共同成立一只创投基金，主要是配合神州数码的IT服务战略，围绕产业链上下游的企业进行配套投资。在投资上还是主要围绕IT服务业务开展，一方面促进主业的发展，另一方面也通过投资获得更高的回报。“对于投资的创新业务，可以借助神州数码在IT领域的经验和资源，但是我们会实行放养，最后考虑将其上市或卖出去。”郭为说。
神州数码一位内部人士说：“神州数码也在探索创新的业务模式，如谭志给分众做的‘初雕工’模式就已经被验证是一个不错的发展模式。”
经过2007年8月神州数码MBO后，郭为跃升为第三大股东，真正地当家做主了。郭为的管理思路也发生了微妙的变化，“与此前重视各业务发展过程不同，现在，神州数码更加重视战略层面。”郭为说，“神州数码管内部财务、人事，而业务由各子公司、事业部自己主导。”
有分析人士认为，郭为的思路越来越像柳传志的联想控股。联想控股旗下有联想集团(PC业务)、神州数码(IT服务)、融科置地(地产)、弘毅投资(投资传统行业)和联想投资(投资IT行业)等5家企业。对此，郭为未置可否，他只是说：“我们还是更集中在IT服务上。”
在人力资源管理上，亦有联想的影子。神州数码不接受跳来跳去的职业经理人，也冀望业务分拆后更容易推进股权激励。神州数码投资者关系部的那位人士称：“2007年底，神州数码强制性收购员工股份，用于推进股权激励，实行高层持股。”
这与柳传志的“建班子、定战略、带队伍”的管理理念正好不谋而合。
