知识流程外包（KPO）是继信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）之后的新一代的外包概念。据毕马威公司（KPMG）最新的研究报告，KPO服务仅在金融领域的市场规模在2010年就将达到50亿美元。
那么究竟什么是KPO，是一个概念的炒作，还是一个正在形成的产业趋势；对于中国企业来说又意味着怎样的挑战和机会？《信息周刊》记者日前就KPO的相关话题专访了KPMG信息技术咨询部全球主管合伙人埃吉迪奥•扎雷拉（EgidioZarrella）先生。
换乘了两部电梯，又走过旋转楼梯，终于在明天广场JW万豪酒店顶楼的行政书房见到扎雷拉先生，开玩笑说，这是为了显示“Knowledgeishardtoaccess”，却也巧合了“KPOishardtoaccess”。
《信息周刊》：您可以先简单介绍一下KPO，以及它和BPO，ITO的区别吗？
扎雷拉：简单来说，KPO涉及的是知识套利，而不是降低成本。KPO外包的是核心的，战略性的业务，而不是日常的流程；涉及的是战略层面，还不是运营层面，复杂程度和ITO以及BPO是完全不同的。战略决定了一家公司的发展方向，所有的运营都必须基于战略的决策。另外，KPO对人才的要求更高，他们需要拥有MBA或者博士的学历，专业的认证，拥有五年、十年，甚至更长时间的行业经验；当然他们比起从事ITO或者BPO的人才来说要贵很多。在印度来，一个从事BPO工作的人成本可能在25－40美元，而KPO的从业者的平均成本大约在300－400美元，甚至更多。
《信息周刊》：不过我注意到，在您的白皮书中提到“KPO涉及的分析业务具有相对标准化的性质，这一点促进了金融业KPO的发展”，这是不是意味着KPO和BPO具有某些相同的性质呢，比如标准化？
扎雷拉：两者是有区别的。BPO所谓的标准化主要是流程驱动的；而KPO的标准化性质则主要是分析的一些标准流程，但还需要人的判断，需要基于这些分析给出建议，这一点是非常不同的。分析也许大家都可以做，但是什么样的人可以做出正确的判断，什么样的人有资格给出建议，是有非常严格规定的。
《信息周刊》：企业在进行ITO和BPO的时候，除了关注降低成本之外，还强调可以集中精力发展核心业务，增加竞争力。那么进行KPO，将核心业务都外包出去了，企业要怎样才能继续保持或提高竞争力呢？
扎雷拉：首先企业进行KPO是为了得到更好的战略性的建议，这是业务更好发展的基础。另外，有一部分核心的业务，企业可能在能力和规模上做不到，通过KPO，可以实现原本不可能的赢利，举个例子，一家华尔街的证券研究公司要接手一个项目，他们需要花费25万美元去研究一支股票，而这个项目的预期收入只有20万美元。然而，如果这项研究可以以10万美元的价格外包给KPO供应商，这桩交易就立刻变成了可以赢利的项目。而公司本身的员工的时间和精力可以解放出来解决更高层次更加战略性的问题。
《信息周刊》：那么到了KPO的阶段，“可以外包”和“不能外包”的业务的界线在哪里呢？
扎雷拉：我的看法是KPO只是一个阶段，长远来看，对于企业而言，没有什么核心，没有什么是不能外包的，除了管理之外。
事实上，KPMG的客户当中，就有公司进行了最彻底的外包，没有所谓的核心业务，连CEO都进行外包，为期半年、一年或两年，付费给提供这位CEO的公司，而不是CEO本人。
《信息周刊》：这样听起来与其说很有趣，不如说很危险，企业在进行KPO的时候就没有顾虑或者要注意的方面吗，毕竟涉及企业战略和核心？
扎雷拉：当然，会存在很多方面的问题。假设你是客户，我是KPO供应商。你找到我提供服务，为此你要支付的价格是每小时1000美元。
《信息周刊》：我如何信任你，愿意为你的服务付这么多钱呢，这比ITO和BPO贵多了。
扎雷拉：对了，为什么要信任我，这就是关键。所以，首先是了解对方的文化，了解对方能做什么，建立信任关系，这是非常难的。特别是这个行业还刚刚起步，不要说中国的企业，连印度的服务商――印度是目前最大的KPO目的地――都没有办法提供完善的有说服力的历史记录。这种信任关系常常是建立在对个人的了解和信任的基础上的，你找到我，是因为你了解我，知道我有十五年的行业经验，能够提供有价值的意见。
你付了我每小时1000美元的报酬，我为你提供了一个建议，但后来事实证明这个建议很糟糕，整个公司的发展都受到很大的影响，你的处境就会非常困难。这就是KPO可能带来的很大的风险。这个ITO和BPO也不一样，这两者涉及的是流程，系统出了问题，可以很快修补好，但KPO关于整个公司的发展。所以为了防止这种情况的发生，你要做的就是确保管理KPO的人必须是非常聪明的人，而且必须制定非常完善的产品交付方案。但现实的情况是，和ITO，BPO一样，在进行KPO的时候，企业通常考虑的还只是如何拿到最便宜的价格，却忘记了你要的是最好的建议而不是最便宜的价格。如果你签了一个KPO的合同，然后就压根把它给忘了，期望过了一个月，服务商就能为你提供全部想要的结果，那你多半要失望。这不是管理KPO应该采取的方式，管理KPO比管理ITOBPO都要困难，因为它更复杂，需要跟多的控制。
管理外包的问题始终存在，不仅是中国的公司，全世界的公司都一样，大约20％的外包合同都是失败的，就是因为管理的问题。人们总是在讨论价钱的问题，交付的方式，外包到哪个国家，讨论所有的东西，却不讨论谁来管理。我看到的失败的外包案例，合同都没有问题，问题出来管理的人没有这个能力。基本上所有的问题都是人的问题。
这是外包的主要问题，中国的一些公司在治理方面还不是很完善，在他们进一步完善之前，他们可能在外包的时候会出现一些管理的问题。但有一些大公司，比如中国电信，他们已经到了比较成熟的阶段，可以进行KPO了。
《信息周刊》：那我要为找一个合适的人来管理KPO付出多少成本呢？这样会不会让管理成本变得很高，而得不偿失呢？
扎雷拉：不会的，举例来说，我进行了一项精算分析的KPO，服务商提供100人为我做这项工作，但我并不需要100个人来管理。假设外包的成本是3000万美元，但你不需要花另外3000万美元去管理，也许需要你再花10万，或者20万，才能找到一个足够胜任的人来管理好这个项目，相对而言，还是便宜的。这10万或者20万美元非常重要，找到不合适的人会影响KPO的整体结果，影响3000万美元的投资，影响到整个公司的发展。如果需要20万才能找到一个能胜任管理工作的人，而你只花了10万找了一个经验和能力都不足的人，那结果很可能是你哭都来不及，后悔为什么当初没有多花那10万块钱。
KPO的管理成本确实会比较高，因为一个能管理好KPO项目的人绝不会很便宜。但随着中国企业规模越来越大，外包的投入也会越来越大，如果你在KPO上的投资达到10亿，难道你会不愿意花100万去管理吗，当然愿意，因为还是能得到很大的回报。
《信息周刊》：我们谈了很多发包公司的问题，那么从产业的角度，中国的企业应该做出哪些努力来抓住机会，加强在KPO方面的竞争力呢？您知道，ITO和BPO方面我们的起步都晚于印度，而目前看来在KPO方面也已经落后了。
扎雷拉：ITO和BPO关注的是成本套利。而KPO完全不同，KPO是知识套利，它需要的是人才，拥有良好教育背景，同时还要有深入的行业经验的人才。可以从事财务分析，精算，财务风险管理，可以提供分析并提出咨询建议的人。企业进行KPO就是为了得到最好的咨询建议，最好的智力成果，来提升他们的竞争力。
也就是说这个行业对于人才的要求非常高，需求也很大，中国拥有人口的优势，虽然老年人的人口比例也占相当大的比例，但整体而言，年轻人的比例和绝对数量都很大，这一优势是其它很多国家都没有的，就拿我的国家来说，澳大利亚，在KPO的领域，也许在某个细分市场可以竞争得过中国，比如说财务分析，保险，或者精算，但是从整体的市场规模而言，是无法和中国竞争的。
另外中国的国内市场潜力和海外市场的潜力同样巨大，目前中国的国内市场规模可能还很小，但是我相信未来会发展地很快，特别是在金融服务领域，KPO的国内市场将很广阔。企业为了竞争和发展，都需要最好的咨询建议，需要商业知识。随着这些需求的增加，KPO的市场规模就会很快增长，现在从事KPO的企业可能规模还很小，只有15，20左右的员工，但未来的成长一定很块。我可以预言，5到10年以后，中国和印度将占据KPO市场的第一、第二位。
《信息周刊》：语言会成为中国和印度竞争中的劣势吗？
扎雷拉：英语不会成为问题。因为基数的关系，中国每年培养的会说英语的大学生比美国的都多，而美国是英语国家。我六七年前来中国的时候，英语说得流利的人还不是很多，现在，KPMG每年招收那么多大学毕业生，每个人都会说流利的英语。而KPO需要行业经验，等他们工作了五年，十年，十五年，等他们到我这个年纪，掌握这个世界的就是他们。
《信息周刊》：在您的白皮书中，还提到了一些非英语语言在KPO方面的优势？您怎么看待中国和印度在外包领域的竞争？
扎雷拉：是的，中国和印度相比，在普通话和广东话方面有优势，印度公司要争取亚洲市场，他们考虑的办法是进入中国，雇用中国的员工。
目前，大部分KPO的发包方都是英语国家的公司，所以进行外包时通常选择英语国家。但我们的一些调查也显示，如果是新加坡，马来西亚这些国家的公司要进行KPO，他们会选谁呢，当然是中国。
印度最大的敌人就是印度自己。KPO是一项长期的战略性的游戏，所以需要的是耐心，中国从来都不缺少耐心。印度的公司一向很重视服务、产品的质量，而现在中国也开始很重视这一方面。我们的调查没有把中国列入研究范围，因为中国目前在这一块的业务还很小，但决不代表未来中国不会加入游戏。
现在的共识是未来在亚洲，下一个十年会是亚洲的十年，所以KPO的未来也会在中国。而对于印度公司来说，他们在争取英语国家的市场份额，但对于他们来说增长最快的市场是中国而不是英语国家。
虽然美国的经济现在出现了疲软的态势，但亚洲和中国市场的表现还是很强劲。印度在中国市场的发展很快，一方面也是因为中国现在有很多公司还很小，他们需要技巧，知识，咨询建议。未来三、四年内，中国可能会发展成KPO领域的第三第四位，而长远来看，一定会成为第一，或者第二。
我还注意到一个有趣的现象，中国的一些公司开始寻找某些印度公司提供服务，而印度的公司开始在中国建立公司，发包和接包成了互有往来，那么谁是第一，谁是第二也不是那么重要了。
《信息周刊》：我注意到您在白皮书中提到“法务和合规方面的欠缺可能限制KPO未来的发展”，但您似乎没有给出解决的答案，在这个问题上您怎么看呢？
扎雷拉：这是一个全新的问题，我们也没有答案。但是我愿意和你分享我的看法。
就法规环境而言，比如说对全球都有影响的萨班斯法案。美国的一些法规非常严格，这些我们暂且不看，我们只看中国，中国目前处于比较中间的阶段，我很喜欢中国的中庸哲学，讲到法律法规，太严格不行，没有当然也很愚蠢。
在KPO领域，法规问题很重要，因为企业是把自身战略性的一部分能力外包出去了，而目前这个领域还没有相应的法规来规范。因为从美国的角度而言，把核心的业务都外包的印度，那么美国的知识怎么办呢。比如，美国是不允许印度公司收购美国的钢铁公司的，而美国的公司可以在世界各地收购钢铁公司，为什么呢？因为关于钢铁行业的知识已经不在美国人手上了，在哪里，外包到了印度。同样道理，如果所有提供精算、保险服务的KPO公司都是中国公司，那么对于美国，英国，其他国家来说，相应类似的法律也会随之产生。
另外由于KPO提供的是建议，分析，核心的知识，必然涉及到知识产权问题。ITO和BPO有隐私和知识产权保护方面的各项法规，已经相对完善，厂商都会严格按照法规来执行。而在KPO领域，这部分开处于开放的状态，并没有成熟的法律法规。随着时间的推移，这一块的法律法规会逐步建立起来，也必须建立起来。
《信息周刊》：最后想问一下，您认为什么样的公司能够成为领先的KPO服务商呢？那些在ITO或者BPO领域有丰富经验的厂商是不是机会更大呢？
扎雷拉：有ITO和BPO经验的公司来从事KPO，可能有一点点优势，但我认为这点经验既不必须也不很重要。因为KPO和ITO,BPO是完全不同的。战略和运营不能混为一谈，所以KPO和BPO也不能放在一起。当然，非常优秀的BPO人才可以转向KPO，但这需要培训。另外由于KPO对知识、经验的重视，某种程度上一对一的特性，在维护客户上的难度也会更大。举个例子，我是一家卖矿泉水的公司，BPO的业务可能是，我把卖水这件事情外包出去，外包公司按照标准的流程，到每一家用户那里演示推销，但KPO的需求可能是，我需要服务商帮我分析各个客户的情况，告诉我谁是利润最高的，谁应该是我重点关注的，而谁我应该放弃合作的。我为这个决策建议将花费很多钱，不过建议不正确，公司会陷入困境，那么我会起诉这家服务商，并且绝对不会再和他合作。而如果是ITO或者BPO，机器出了问题，系统流程出了问题，我可能很生气，但可以很快修好，那合作还可能继续。
所以作为KPO厂商而言，人才是最重要的，如何找到并且保留最好的人才是成功的关键。
转自:《信息周刊》
