上周有报告声称花旗集团准备出售其位于印度Mumbai和Chennai的全资离岸IT和BPO中心Citigroup Global Services给外包商Genpact，成交金额约70亿美元。
花旗集团和Genpact(该公司为GE旗下全资离岸运营中心，2005年脱离GE成为独立公司)发布声明确认了此次交易;而其它位于印度的海外运营中心的管理人员也开始犹豫是否也要出售他们的离岸资产。
现况是：大量IT企业茫无目的地设立了全资离岸中心。 用自己经营来取代第三方外包，并梦想可以获得新的市场，维持管理层的控制，节省下大量资金。 面对着从地价到员工薪水等各种成本的与日俱增，再加上他们所投入的大量管理费用，有些公司或许已经开始动摇，考虑是否要像花旗集团或GE那样出售全部或部分位于印度的海外运营中心。
Cliff Justice表示还不至于到这一步。 Justice是位于休斯顿的全球化外包顾问机构EquaTerra的掌门人，他表示大部分海外运营中心的问题可以通过与当地提供商的合作并重设目标来解决。 这意味着CIO和其他管理人员必须更加切合实际地来管理人力资源、运营费用和其它成本。 此外，Justice认为出售海外运营中心的利润非常微薄，尤其是那些规模及不上花旗集团的BPO中心的公司，甚至都没有利润。
Justice与媒体就如何改善离岸海外数据运营中心的绩效问题交流了一些看法。
媒体: 在美国有多少企业离岸外包了IT和商业流程服务?
Cliff Justice： 首先，尽管有许多公司在中国、中欧、拉美以及其它地区设立了运营中心，但是印度还是一个十分好的选择。
据我们统计，现在印度大约有500家海外运营中心。 或许半数以上的公司正考虑出售他们位于印度的运营中心。 其中主要是一些财务服务和软件公司。
媒体: 为什么那么多公司会选择自营，而不是外包给印度的第三方提供商? 是因为成本低? 缺少合格的提供商? 想要自己管理控制? 还是政策法规上的限制使然?
Justice: 印度这个市场现在已经越来越成熟了。 不过在某些方面，比如应用开发、IT服务和交易流程，这个市场还尚有欠缺。 如同分析报告所指出的那样，该地区也有很优秀的外包提供商。
自营最主要的原因是为了自己控制。 每家公司离岸经营都是为了节省成本。 不外包给第三方的主要原因是为了维持管理与控制。 有些公司觉得他们无法适应第三方外包，因此他们就选择了全资经营这个模式。
不过你要牢记，尽管这些公司自建了运营中心，但是他们中的大部分都与第三方提供商保持了良好的关系以便获得人力资源。 因此第三方服务提供商还是有利可图的。 像摩托罗拉、德州仪器、美国运通 – 这些公司都有海外运营中心，但是他们也将部分工作外包给了Wipro、 Infosys 和IBM，以及印度的所有大公司。
媒体: 花旗集团出售其位于印度的运营中心吸引了外界大量的关注。 这是否反映了海外运营中心并没有为花旗集团创造效益，抑或这只是一次他们不愿错过的生意机会? 这是一次必然事件还是偶然现象?
Justice: Genpact是第一家出售其海外运营中心的公司。 (编者按： 2004年，GE出售了其BPO运营中心GE Capital International Services (GECIS) 60%的股权给一家私营投资机构。GECIS就是现在的Genpact，并且仍然为GE的部分IT和BPO提供服务。 若要了解更多关于Genpact的详情，请点击Genpact Makes Mexico a Passage to India)
要管理好一座海外运营中心很难。 有些公司或许会决定外包一部分的运作，然后由自己经营其它部分。
大多数的运营中心不会走到出售那一步。 或许大部分运营中心都有经营问题，比如绩效不如预期，而那些公司或许会从母公司剥离这些运作不良的运营中心，或者一起离开印度。 如果这一天真的来临了，那舆论界又会热闹了。 但是真正离开印度的案例很少。 有一种比较普遍的解决方案是通过改善流程或外包给第三方提供商来增强绩效。
我们真正需要关注的是如何成功地去经营好一家运营中心。 我们公司在印度有一个专业团队来解决各种各样的运营中心问题。 那些绩效不佳或无法达到预期目标的运营中心不太会从母公司中剥离，他们会将它外包给第三方或通过某种方式接管它，或将其虚拟化。
媒体: 什么是虚拟运营中心?
Justice: 虚拟运营中心是指由第三方外包提供商提供所有的基础架构、人力资源和服务，但是依然使用客户的流程。 像安全性和合规性这类的问题就能被轻松解决。 它看上去更像是你公司的一个延伸，而不是纯粹的外包环境。
媒体: 你是指他们用你的方式来替你工作，哪怕这不是一个最有效或最能节省成本的方式?
Justice: 是的，就是这个意思，哪怕不是最佳的方法，他们也会用你的方式来经营这个数据中心。 这样就能兼顾到外包中的反对意见和政策因素。
媒体: 你所说的“混合”模型是指什么?
Justice: 在某种程度上合并某些管理结构，与大型公司整合，并且通过服务级别协议来管理(SLA)。
媒体: 这样你就可以通过与当地经验丰富的外包商合作来获取效率，是吗? 你要付出的是什么呢?
Justice: 管理控制。这是混合模型的核心所在，不管怎样，你可以将管理控制调整到你觉得合适的水平。 如果你想运用服务提供商的平台，那么你就会失去对日常经营的控制。 如果你想让服务提供商参照你自己公司的内部服务提供模型，那你就要自己管理。 这能让你有很大程度上的自由，但是成本也相对较高。 通过混合模型，你可以依照你的需求来量身定制。
管理这些海外运营中心要求有很强的管理意识。 工资问题、货币问题，各种各样的问题都会打你个措手不及。
比方说，有一家运营中心是由其母公司用美元结算的，但它需要用卢比给员工支付工资。 一旦美元贬值，就会产生问题。
人员流动也是一个令人头疼的问题。 你要去管理人员流动。聘用并保留住现有的人力资源是一项繁杂的工作。 运营中心不太能够吸引顶尖的人才，因为它的职业道路有局限性。 在印度人们印象中的运营中心不是一个理想的工作。 IBM, Infosys和Wipro能够提供长远的职业规划，因此他们的运营中心需要支付更多成本来吸引优秀的人才。
媒体: 你描述了所有的管理问题 – 而事实是，根据某些调查，自营海外运营中心的平均成本比外包还要高。 以至于人们搞不明白为什么大家都要选择自营海外运营中心。
Justice: 这里有规章制度的因素，比如数据控制上的需要，尤其是在财务服务领域，很难外包。 当然也有一些公司认为外包出去的话他们很难进行控制。 当你外包后，你需要在流程管理上做出一定的让步，并要在关系管理上付出一些努力。 如果你的公司选择走外包这条路，你的预期就不能太高 – 你要清晰地表达你的要求，并且管理业务单元的需求。 这也牵涉到管治上的问题。
媒体: 人们通常的想法是先从外包给一家离岸提供商，当他们上手之后，再自己接管，这样就能省下大量的成本并实施更多的控制。 但仿佛很多公司都是反过来做的。
Justice: 不错，很多大公司 – 比如GE、摩托罗拉和美国运通都从自己经营入手，然后外包出去的越来越多。
媒体: 如何才能衡量海外运营中心经营得成功与否呢?
Justice: 通过与同行或第三方进行比较来了解自己的运营中心所处的位置。 如果是我在经营一家运营中心，至少我会这么去了解，这样我才能做出一些适当的决策。
你需要建立一些标准，这样才能知道你的成本与第三方相比如何。 大部分的外包顾问在处理这种数据上都有很丰富的经验。唯一的问题就是价钱。
同时你也需要衡量绩效与客户满意度。 离岸运营中心所收到的最多的投诉之一并不是运营绩效，而是满意度。
工资数据也要比较。 和同行相比你支付给运营中心员工的工资水平如何。 服务成本有时会比工资还高。 管理层对一家运营中心的要求会让成本上升。
麦肯锡的一项调查显示自营的成本要比外包给第三方高出30%。 我同意这种看法。 实际上，并不是所有的运营中心都是这样， 也有例外。 有些经营良好的运营中心成本就控制得很好。 但那些只是个案。
在三四年前这不是问题，但是随着市场成熟到一定的程度，这些服务变得越来越标准化，而第三方能够以更低的成本来提供这些服务。
媒体: 管理层的期望太高是问题之一吗? 许多公司或许低估了可能产生的管理费用。
Justice: 对离岸运营中心来说，期望过高始终都是一个问题，不管是外包还是自营。 在印度外包运营中心的那些公司期望有60%的成本节省，并且雇佣最好的工程师，结果常常令他们失望。
另外一个问题就是大城市里的人才争夺。 在某些地方，高质素管理人才的薪资水平和美国一样。而地价可能是美国的两倍。 如果你幻想这个地方什么都便宜，那么你总会得到一些意想不到的“惊喜”。
许多公司选择自营却不知道为什么要这么做。 而有些公司将他们最好的人才输送过去管理经营这些中心，结果做的非常的好。
媒体: 有没有什么案例可以证明自营运营中心是不会成功的?
Justice: 如果你的离岸运营中心只有200到300人， 你不会有什么好的投资回报。 如果你的规模扩大到1000到2000人，那么自营才有意义。
媒体: 那么你的建议是不要学花旗集团那样去出售自营中心?
Justice: 每个人都想出售然后挣钱。他们认为他们的资产很有价值。 但是很少有例子可以证明这些公司的自营离岸运营中心对服务提供商来说是物有所值的。 寥寥无几。
