在为企业提供咨询的同时，咨询业巨头自身也在中国交着学费
作者 王春梅
这是凯捷集团（CapGemini）CEO何褒罗（Paul Hermelin）第二次来访中国，在5月14日至18日的行程中，除了视察凯捷中国区业务进展，此行他最重要的安排是会见各方政府官员以及一些大型国企领导。“2005年我来中国时，是战略方面出了些问题，我来是观察。在我11月离开时，当时的管理团队做的战略，我其实还不是完全认同。于是，我当时已经做了决定，想换人。”与第一次来中国时的黯然感受不同，这一次何褒罗更把在南京的短暂停留称为“是在法国的梧桐树下度过的”。
近几年来，全球咨询巨头都在进行变革，而那些“纯粹玩战略的家伙”更遭遇困境，咨询业的未来在哪？在何褒罗看来，“含金量是高还是低”将是客户对其最大的质疑。
“主做跨国公司不是一个正确的战略”
何褒罗认为，在中国提高咨询“含金量”的一个手段是：争夺高端客户。何褒罗表示：“我不会要求迅速赢利，我只要求减少损失。所以，未来的一个季度，我们将继续增加一些新的核心客户。”
何褒罗所强调的“核心客户”，基本上都是大型国企和政府这类高端客户，何褒罗在2005年访问中国时拜会了国资委，“看看国资委及其下属的公司是否有这样的胃口。”何褒罗表示，其前任在位时并不倾向于政府业务，认为其决策慢，交付的对象和决策的对象也不是同一个，付款也比较慢。“但我本身有不同的看法，我们是需要提供服务给政府的，而且从目前来讲，我们服务于政府的比例还是很大的。”这种改变也许跟何褒罗的背景有关，他曾出任法国贸易与产业部大臣。
肯尼迪信息中心的一份研究报告指出，各个行业的咨询市场在2007年之前都只会保持一种温和的增长，但却有惟一的两个例外，那就是政府公共部门和医疗保健领域的咨询。预计在2003年到2007年之间，整个咨询市场大约60％的增长将由他们贡献。
在接受《中国企业家》专访时，何褒罗也坦陈：“一开始在中国，我们只去做跨国公司的业务，主要是为跨国公司在中国的分支机构提供咨询服务，这不是一个正确的战略。”因而，频繁“换人”就成为弥漫在凯捷中国区的一块阴云， 1997年便进入中国的凯捷在本地市场的发展一直不得其门而入。难怪惠普前中国区执行副总裁陈波在2006年6月正式上任凯捷全球高级副总裁兼大中华区董事会主席及首席执行官时特别提到的一句话就是“希望集团能多给我些时间”。
在何褒罗看来，在中国咨询市场提高“含金量”的另一个突出特点是：“全球化”越来越被重视。中国的客户发生了本质性的变化，他们需要有足够的行业实践来充实整个咨询过程，希望将全球性竞争对手作为比较对象。比如，凯捷刚签署的广东核电项目，此前，其已有法国核电的成功咨询经验。何褒罗说，“我会跟中国区CEO讨论我们在各个行业的发展应该保持怎样的速度，因为我们需要一个平衡。这种平衡体体现在：第一，有信心在这个行业里，短时间内将业绩做到前几位；第二，不过于注重在某一两个行业，因为这样波动性会太强，不同行业的组合是减低波动性的较好的解决方式。”
对咨询巨头而言，并购和融合也正在成为一种不容忽视的趋势。不管是为了提升战略咨询实力，如IBM并购普华永道，还是为了增强在某一行业或咨询领域的控制权，如凯捷并购安永，其最终目的，都是为了争夺“含金量”最高的上游客户。
2000年5月，已成为欧洲规模最大的IT应用与咨询服务公司的凯捷，为了进军美国市场，以124亿美元（业务收入金额的2.78倍）的高价买下“五大”会计师事务所之一的安永的管理咨询业务。“2年半后，意识到当时的组织架构根本是行不通的，一切都需要改变，重新再来；同时还有因文化融合不好而导致的整合困难。运气不好的是，2000年经济不景气与IT行业泡沫导致咨询业市场颓败，我们遭遇双重打击。”何褒罗回忆说，“这件事让我学习到两点：一是要简化，当市场不好时，复杂化是没有任何意义也不会起任何作用的，一切都要简化，简化流程、架构等；二是一定要专注、聚焦，在优先排序时，只选择一两件最重要的事情，其它的都放弃。”
此后，凯捷被迫关闭了很多在亚洲国家设立的分部，比如撤离了韩国，卖掉了日本和马来西亚的业务，但依然保持了中国和澳大利亚的业务。2003年，凯捷全球战略架构重新调整，将全球重新划分为9个区域，并重新调整组织机构，缩减管理层级，降低框架体系成本。同年7月，凯捷正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。
2004年，当凯捷终于在欧洲市场恢复元气，开始重新布局中国时，它依然使用了全球发展的惯用手法：并购，目标是中国本土咨询公司远卓。但事实证明，这一次并购却并不成功。
2006年底，凯捷在南京宣布收购IT服务商Kanbay。此次并购，不但强化了凯捷在全球银行业、金融服务和保险业服务的地位，为凯捷带来Kanbay原先的客户，也极大地提升了凯捷亚洲地区，特别是印度和中国的交付能力。
“凯捷如果要成为一家世界领先的公司，必须全球化，而且一定是多元文化的全球化公司。”何褒罗说，在凯捷集团的管理委员会中，七大战略业务模块由二位法国人、二位美国人、一位印度人、一位澳大利亚人、一位荷兰人分别掌控。
重要的是弹性
何褒罗预测，从中国市场和欧洲市场的对比角度看，在中国，最重要的是“弹性”。以下为何褒罗访谈内容：
《中国企业家》：您认为凯捷在中国市场处于何种位置？
何褒罗：从一个增长的战略来讲，中国当然属于一个增长的市场，它不单是市场潜力惊人，而且中国作为一个离岸开发的地点，凯捷也是非常感兴趣的。我们想成为一家全球化、多元化的公司，这也是为什么我们培养当地的领导者更具全球协作性。
另一个问题是，我很遗憾地讲，就是如何让员工讲英文。你无法回避这个问题，因为当你赢得了一个离岸项目，在项目过程中，客户会随时提出很多要求和变化，你必须能够很好地理解客户的需求。
《中国企业家》：中国市场和欧洲市场有怎样的差异？咨询业的未来趋势在哪？
何褒罗：先从西方来讲，西方客户比较怕的是没有弹性去做事，因为对一个系统依赖太紧密的话，要更换的话就会非常花费时间，而且非常慢，所以现在所谓的自有开发的客户，他们很怕只选择一个软件或硬件，他们不想被锁在一个系统上面。所以，作为IT服务的公司，我们需要帮助客户把不同的软件和硬件结合起来，让他们有自由选择的机会，保护他们的自由权是很重要的。
在中国，弹性也是非常、非常重要的。尤其是在大型的供应链里面，灵活性、兼容性的思路会越来越重要。
《中国企业家》：业务外包（BPO）是中国当前的一个发展热点，凯捷在中国的外包服务是否有相应的发展策略？
何褒罗：广州是我们一个BPO的中心，我们把它作为一个为全世界服务的基地，但我个人的想法是，不想把它做成一个呼叫中心。因为呼叫中心一般是有很多年轻女孩，待不到12个月就离开，对公司发展不是很好。所以，呼叫中心的业务我们外包给真正的做呼叫外包的公司，比如菲律宾等地。我们会在广州会建立一个更智能的服务中心，有两方面的拓展：一方面是横向扩展，向人力资源流程、采购流程、文件的管理等方面拓展；另一方面是纵向扩展，比如信用卡的管理。
《中国企业家》
