世界变平CIO如何重装上阵

　当谈论“世界是平的”的热潮过后，留给人们思考的问题却一直存在。在世界变得越来越平的时候，企业对灵活性和竞争力的要求则变得越来越高。小企业们不停想把自己做大，不停地横向和纵向的扩展自己的边界；而大企业们反而要把自己做小，把很多主要业务外包出去，甚至把很多的业务生产流程转移到海外。在这样一个看似很矛盾的趋势下面，企业与企业之间的界限变得越来越模糊了。

　因此，对于生活在全球化背景下的每一个企业个体，“世界是平的”这个问题实际上是在拷问我们每一个人，在这样逐渐扁平的世界里，你是否准备了足够的技能去应付企业的生存和发展呢？
应该说，今天的信息技术已经融入到企业的神经中枢里，即企业的所有业务流程、管理流程等方方面面都留下了信息化的痕迹。这也给CIO们带来了更大的挑战，因为CEO和CIO的视角在进一步地融合。也就是说，今天CEO在全球化的经营过程中所面临的各种挑战和各种压力，实际上都转化成了对CIO和企业信息系统的挑战和压力。无疑，CIO身上的担子越来越重，任务也越来越难。

　如果CIO还拿过去的思维规划自己的职业生涯，还拿老眼光看待自己的工作、自己部门的职责，还那么保守的把自己禁锢在那一方IT“小天地”里，这样的CIO不是称职的CIO。那么，CIO们面对现今的企业发展大势，该是你们将自己从头到脚，自内而外武装起来的时候了，重装上阵吧，去迎接新的挑战，新的机遇。

　当企业信息化深入到一定程度的时候，IT部门该如何重新定位？企业的信息化战略又该如何根据企业的整体战略而调整？企业该如何结合自身管理特点，制定出有针对性的企业信息化实施的规划步骤？企业该如何平衡和明确信息技术和企业管理在企业中的地位和职责？

　这些问题都在考验着企业CIO们。CIO们还不得不思考的是，自身角色将会存在怎样的变化；在未来发展中，CIO的能力和职业规划该向哪些层面去扩展等等与职业发展相关的问题。

这些问题没有标准的答案，在每个CIO身上，在每个企业中间，都会有最适合自己的那个答案。当然，我们可以学习的是其中共性的部分。因此，当《每周电脑报》在评选“优秀CIO”时，我们也着重参考了其所在单位的整体信息化水平、信息化建设给企业带来的效益、信息化建设在企业中的应用深度、CIO在企业中的领导力和影响力等等相关内容。

　最终，在2007年中国企业IT应用论坛上，我们评选出了6位华东地区的优秀CIO。他们分别是来自上海证券交易所信息网络有限公司总经理王勇、中国联通有限公司安徽分公司副总经理钟永新、中国石油化工股份有限公司上海高桥分公司信息中心副主任冯健文、中国石油化工股份有限公司上海石油分公司信息管理处副处长丁翔、上海盛大网络发展有限公司助理副总裁米丹宁、上海浦东发展银行信息科技部总经理奚力铭。
在本次大会上，我们特别组织了一个对话环节，特意邀请来自美特斯邦威集团高级副总裁王泉庚、上证所信息网络有限公司总经理王勇、上海盛大网络发展有限公司助理副总裁米丹宁和复旦大学信息管理与信息系统系教授黄丽华共同探讨一些CIO们感兴趣的话题。

　问题一：随着企业信息化建设的深入，您觉得CIO的定位有了哪些新的变化？

王泉庚：CIO角色的界限变得越来越模糊。
王勇：CIO的项目管理能力显得越来越重要。
米丹宁：CIO是个综合的角色。

　王泉庚：美特斯邦威的信息化建设抓得比较早，在1995年开始创立时，就已经有信息化建设的雏形了，我也开始负责这部分业务。在开始的3~5年里，我也是和其他IT人的工作习惯一样，每天都是干到凌晨两三点，甚至干通宵。随着企业不断发展壮大，负责的领域越来越多。所以我认为，随着时间的推移，现在企业内的IT与业务之间的界限越来越模糊，变得更加融合了。因此，CIO这个角色的界限也变得越来越模糊了。

　这是一个发展趋势，即在企业里，IT技术本身不会产生任何价值，关键是技术跟业务能结合得多深。

　王勇：从上海证券交易所来说，业务的开展已经离不开信息技术的应用了，自然CIO的作用也就已经体现在了越来越多的事务中。说到CIO的角色定位，我更多地是从CIO的项目管理能力、所领导的团队文化等方面考虑。上证所的人员非常有限，不可能每件事情都亲力亲为，因此，很多业务都采用了外包的方式，因此，CIO的项目管理能力则显得越来越重要了。

　我们需要学习国外很多先进经验，同时也要思考很多问题，毕竟中国市场非常特殊，法律环境、基础条件、市场成员构成等都与国外不同，不可能直接照搬国外市场的经验。所以作为CIO，更需要的是团队的群策群力。

　总结来说，我认为，CIO是扮演支持企业总目标实现的角色。CIO不能过分强调自己的角色，而应该顺应大环境，顺应企业的发展目标，努力把事情做到位，这样CIO的价值也就体现出来了。

　米丹宁：我们知道，企业信息化必须围绕业务来进行，所以对于CIO来说，企业的IT系统应用得越深入，企业对CIO的要求就越综合、越深入。CIO需要了解包括从基本的IT技术到企业业务的各方面知识，甚至要求有较深入的了解。而最终，CIO要能对整个企业高层管理者产生一定的影响力。所以我认为，CIO越来越必须是技术和业务的结合，要承担起管理和系统的综合责任。从这个意义上说，CIO必须是一个综合的角色。
问题二：在CIO的成长过程中，要经历几个成长阶段，才能成为一个合格的CIO？
王泉庚：要经历“抓”和“博”这两个阶段，达到了“无”的状态，才能更快地成长。
黄丽华：技术可以通过学习，管理却需要从实践中摸索。

王泉庚：我自己有一个观点，即99度加1度的认识。任何人在自己的岗位上，无论花多大力气去深入地研究，都只能做到99度。如果想达到100度，差距的那1度就是我们通常所说的要跳出自己所在领域的局限。如果说CIO的成长会经历几个发展阶段的话，那我认为第一个阶段就是“抓”的阶段，即要真正把一个产品、一个技术抓住，研究透；第二个要“博”，即广泛地吸收其他各方面知识，以提高自己的全局性，学会不仅从自己所专属领域的角度看问题，而且还要学会从企业的角度、从行业的角度，甚至是跨行业的角度，跳出圈外来看问题。

　所以，一个人发展到最高境界就是达到了一种“无”的状态，这样才能不断有创新。人们通常说，最不爱学习的人不是最笨的那些人，而是最聪明的那些人。因为聪明人总觉得自己是最好的，价值是最大的，没有动力前进。所以说，任何人都有局限性，首先是知识信息的局限性，其次是受到“我有”状态的局限，即总是局限在自己所从事的领域看问题，局限在过去和现在所发生的事情上。总之，只有突破已有的观念、思想，CIO才能更快地成长.

　黄丽华：CIO的成长是伴随着企业信息化的逐步深入而成长的。在这个过程中，企业对CIO的要求则越来越高。CIO的关注点也必然从局部的、部门的，或者某个项目，转到关注长远、全局。而关注的内容也从以前关注某个系统应用、项目开发转到关注如何选择系统或者人上面。所以，我觉得CIO已经不再是一个单一的角色，而是多元化的角色。所以从这个层面上来讲，对于CIO来说，管理的成分要多过技术的成分。

　对于技术，CIO不可能做到对每一项技术都非常精通，但可以通过学习来掌握技术，但是管理则需要在实践中摸索。

　CIO的管理能力不是能从课堂上学来的，一定要有实践，真正地参与过日常的管理工作。课堂上的知识是实践的结晶，可以帮助CIO系统地思考问题。

总结来看，一个成功的CIO首先要培养“眼界”的能力，它意味着你要学会领导下级、影响上级。其次就是要培养沟通的能力。但这些能力要逐渐培养起来，不是一步能做到位的。
问题三：有些CIO担心，随着应用深入IT作用变得弱化，IT部门以及CIO的地位都会变得弱小，您怎么看待这个问题？

米丹宁：只有不断创新，激发出信息化的活力，IT部门以及CIO的地位才能得到巩固。
王泉庚：当IT深入到业务的骨髓时，IT的价值才真正体现，IT部门和CIO的地位也才能得到保证。
黄丽华：CIO未来的发展方向很多元，取决于不同的企业环境。

米丹宁：我觉得这个问题确实存在。当企业在进行系统建设的时候，可能信息化部门是整个企业的关注重点，但任何信息化系统建设都是有周期的，总会经历从不熟悉到熟悉的过程。但这并不就意味着IT部门不再重要了。我认为，虽然信息化逐步普及，但是真正理解信息化的人绝对还是少数。而要想做好信息化建设，就必须有一个能理解业务和IT的实质内涵的人，从目前来看，这个人还只能是CIO。所以说，IT和CIO的重要性是依然存在的，只是表现形式可能有些不同。

但同时，我觉得作为CIO也要不断创新，以激发企业信息化的活力。只有这样，才能保证信息化部门的地位，以及不断壮大部门的势力。否则信息化部门真的可能被业务部门所取代，CIO的地位也可能会被业务部门的领导取代。

王泉庚：我理解刚才主持人提出的担心。但我们试想想，我们日常生活中的水、电以及日用品也非常普及了，大家似乎也不太关心它的存在与否，那它们是不是就没用了呢？我想，当我们缺了水、没了电的时候，你才会意识到它们的重要性。

所以我总结企业的IT建设为三种状态。第一种状态就是，IT跟业务就像两条平行线，业务管自己的业务发展，IT也是自己在搞技术、建系统。这是两条平行线，永远不交叉；第二种状态是业务与IT互相交叉；第三种状态是IT和业务是条融合在一起的线。

我认为，一个企业的信息化建设只有建到第三种状态的时候，才是真正有价值的信息化建设。即这时候，IT系统就是业务系统，业务系统就是IT系统。

拿美特斯邦威为例。以前在进行系统建设的时候，支持力度比较小，业务部门都不理解，也不了解业务与IT有什么关系。可以说，那时候搞IT建设是非常痛苦的。那时候只能想尽办法用最少的钱做最多的事。发展到现在，让我们头疼的事情反而变成了，所有业务部门做任何事情都要依赖IT。美特斯邦威目前在全国1000多个城市有1800多个专卖店。此外，还有两百多家工厂、15家销售分公司、总部有1000多名员工、每年生产的产品多达两万种、每一秒钟卖掉三到五件衣服，设想一下如果没有IT系统，企业要怎么运作？

因此，只有到了业务部门感觉不到IT的存在，但IT却又无处不在的时候，IT的价值才真正体现出来，IT部门也才能得到更大的支持力度，达到更高的水平，让业务部门更简单。这就是所谓的“无形胜有形”。

黄丽华：这个问题实际上是对CIO未来发展的判断。这个判断包含两个层面的含义，第一是担心IT部门与CIO可能会没有了将来的位置。如果把CIO看成是一个系统开发，那它必定有结束的时候。但是如果把CIO看成是一个信息系统，那么即使开发完了，应用也远远结束不了，从这个角度来说，做CIO是没有尽头的。

那么CIO的未来是什么样呢？我认为有三种可能性。第一是聚焦变成CXO。未来的CIO既要管知识，也要管各种技术应用，还要管人。

第二是成为CEO。我们想象，未来一个企业的业务离不开信息系统了，企业能为客户提供怎样的服务、产品，完全取决于企业的信息系统能达到怎样的结果。因此企业的信息系统就变成核心业务了，在这种情况下，CIO就有可能变成CEO。当然这还要取决于CIO所具有的领导才能。

第三就是传统意义上的CIO不再存在，而又产生出了新意义上的CIO。每一个企业都具有差异化竞争的特点，拥有区别于其他竞争对手的差异化竞争优势。在这种情况下，CIO就需要根据企业新的业务、产品以及服务方式的要求，重新开发系统。但是对于中国企业，现在谈这个可能性还为时尚早。我认为，当今中国CIO的潜能还没有充分发挥出来，还有很大很大的发展空间。

问题四：该用怎样的方法来保证IT部门能与企业领导、业务部门顺畅地沟通？
王泉庚：重要的在于赋予IT人员有面对客户、面对业务部门的机会。
米丹宁：良好的沟通靠团队的整体优势。
王勇：要做在先，取得成就才能得到来自高层的更多支持，并继续向前推进。

王泉庚：的确，IT人员喜欢以说专业术语为荣，但我花了很长时间调整这种状况。目前，在美特斯邦威，有60多个IT人员做软件开发。我就把软件部门打散，给他们2、3个月的时间去全国的门店做支持，去一线真实地倾听客户的声音和需求。

而在与领导、业务部门沟通信息化建设问题时，我从来没讲过IT是怎么回事，技术是怎么回事这类的话题。我只会重点讲目前在发展、在管理、在战略上存在哪些瓶颈问题，该用什么方法来解决这些问题。而技术细节则是我以及我所带领的IT部门该了解并着手做的事情。

米丹宁：IT和业务之间的沟通是必然的。但是IT本身就非常复杂，有硬件部分、有软件部分，还有根据业务进行设计的部分。所以让一个人全面地了解系统架构、网络架构，又会写代码、会做系统设计，还要与业务部门进行交流，这种人几乎不存在。因此，我认为，IT应该是一个整体，是一个团队。用不同的分工让不同的IT人员面对不同的业务层面的人，这样的沟通才是有效的。

而CIO正是这个团队的领导人，需要清楚地认识团队里每个成员的优势，并利用不同的优势，与不同的业务部门进行沟通。

王勇：信息化不能一蹴而就，因此需要持续的投入和支持。可是这种支持往往也是随着信息化建设效果的不断增加而有所增加。每个CIO都一定要从小事做起，由小做大。当初，上证所在做信息化建设时，不是每个部门一起做，也不是每个部门都有突破。而当IT部门有突破后，企业才会放心把接下来的任务交给IT部门。这就是执行力的问题。

我现在所在的上证所信息网络有限公司以前只是一个部门，在逐步做出成就来之后，在2000年开始注册1亿5000万成立了独立的公司。接下来，可能还会兼并别的公司，甚至最后可能会上市。说到底这些都与实践、与执行力有密切关系。

CIO作为一个具体实践者，要比领导想的更多，考虑得更周全，失败的经历应该尽量少。实际上，在企业里给失败者的机会并不多，需要基奠很多的成功，才能把一次失败对付过去。

来源:每周电脑报