由于时间来不及了，微软选择了把项目外包来加速完成X的任务。对于文思来说，这显然是一个无法拒绝的项目：一个前所未有的高端开发项目以及高出平常数倍的人员单价。
拿跨国公司总部的订单、拿高附加值的订单，中国外包企业需要“直接模式”。
在位于中关村软件园吴建的办公室墙上，挂着一张大大的图纸，这是微软的一张组织结构图。在图的上面，从比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默一直到所有部门总经理的姓名和组织关系全部标得清清楚楚。
吴建是文思创新软件技术有限公司的执行副总裁，他的这张“微软藏宝图”虽然是从美国公开渠道直接买来的，但对于文思这家中国软件外包企业来说，这张“宝图”正帮助它从微软那里挖到更多的金矿。
来自微软的最新消息宣称，其下一代操作系统Windows Vista将在明年1月正式发布。而人们可能不知道，Vista最终面世的背后还有文思的功劳，事实上，文思为微软开发了Vista中较为关键的一个功能模块。
以前，中国企业拿到的外包订单普遍存在“两低一小”（层次低、附加值低、规模小）的问题，这其中最重要的原因就在于他们承接外包项目普遍是从“间接模式”起家，而很少运用“直接模式”——因为缺乏直接与跨国公司的总部做生意的能力。
而文思这次无疑获得了关键的突破。通过这个项目它不仅获得了数倍于平时的收入，而且还打开了微软总部这座金矿。
Vista的突破
今年6月，文思执行副总裁吴建突然接到了微软总部的电话：“你们能不能派人来参加我们X项目的开发？”“什么时间？”“马上！”“在哪做？”“雷蒙德（微软总部）！”
X是微软内部一个项目的代号，其核心任务就是为了解决Vista“向下兼容”的问题：如果数不胜数的Windows XP平台上的应用软件都无法在Vista上运行，那微软的业务就会遇到很大的麻烦。因此，在运用各种不同类型的解决方案未果之后，最后的一个办法就是通过软件在Vista平台上模拟XP系统返回代码，让这些应用软件得以在Vista上也能正常运行。这也就是所谓的X，这是微软在Vista发布之前一项“必须完成的任务”。
以前，这种涉及到核心层的软件开发都是微软总部的程序员来完成的；但是这一次，由于时间来不及了，微软选择了把项目外包来加速完成X的任务。对于文思来说，这显然是一个无法拒绝的项目：一个前所未有的高端开发项目以及高出平常数倍的人员单价。
面对如此高的项目要求，吴建先是挂通了一家总部在美国的合作伙伴的电话，沟通之后，商定在美国招一批人马。谁知符合此种要求的人员在美国也是极为稀缺，数星期之后仍无明显进展。无奈之下，文思决定依靠自己的力量，在公司内部组织一支最强的队伍。同时，微软总部对团队选择亦极为重视，通过视频和电话，每次面试都长达四五小时之久。3个多星期之后，最后确定的一支“8人小分队”抵达雷蒙德微软总部。
在美国，文思的程序员们面对的一次“不可能完成的任务”：没有任何的源代码，所有功能都必须通过底层汇编语言来实现，时间还要求很紧。不过，他们竟然提前20天在4个月之内圆满完成了所有的开发和测试任务。
这已经超出了微软的最好预期。最后，负责这个项目的微软总部的总监竟然主动找到文思项目组对他们说，你们想不想见见我的同事，看看他们那里还有没有别的项目？这也使得吴建喜出望外，因为这句话意味着文思已经得到了微软总部的充分认可。
这其实已经是文思两年来从微软总部拿到的又一个直接订单了。此前，文思已经参与了微软总部发包的多个大单。而微软总部对文思也青睐有加：为了方便双方的交流，微软还资助文思在北京建立了一个微软在线实验室（Microsoft Offsite Facility），直接连线到微软总部，参与微软全球项目的开发。
“给我们一次机会”
文思到微软总部淘金并不是一帆风顺的。2005年3月吴建第一次到微软总部谈生意的时候，还从来没有直接和微软总部打过交道。虽然从1997年开始文思就承担了很多微软软件的本地化和测试工作，但是除了少量是由微软亚洲研究院发包过来的以外，其他大部分都是与微软中国一个叫做CTI（China Testing Initiative）的部门交过来的单子。
与中国很多外包企业一样，当时的生意其实只是一种人员派遣的生意——文思出人，微软中国出项目经理，整个开发团队由微软中国管理，封闭在微软中国所在的北京希格玛大厦里面。而且，当时CTI发给他们的单子确实也不大，一般只有十几个人的量，还同时分给三四家国内公司去做。
CTI本身也只有这么大的能量，它其实只是微软MSN事业部在中国设立的一个很小的外包管理机构。而要想拿到更大、更多的外包订单，文思就必须直接与微软总部打交道。“既然微软总部是一座大金矿，为什么我们不出去淘金呢？”吴建说。
机会真的来了。2005年年初，文思等几家国内外包公司同时收到了微软总部一位经理的电子邮件，要求就微软门户网站microsoft.com相关的测试项目提供建议书，这种招标方式在微软内部叫做RFP（Request for Proposal）。
得知此消息之后，吴建赶紧动员全公司的力量来准备方案。经过一番角力之后，这位华人经理最终选择了文思，并请他们到微软总部具体商谈。事不宜迟，吴建和文思首席运营官陈立峰两人立即赶飞机到了雷蒙德。
当他们两人开着租来的轿车来到那位经理的办公室的时候，却发现他脸色凝重。这位经理说的第一句话是“欢迎你们来到微软”，然而紧接着的第二句就是“对不起，我得告诉你们，这个项目没戏了。”这句话一下子把两个来访者脸上刚刚绽开的笑容瞬间凝固。
原来，虽然文思已经为微软“效劳”了七八年的时间，但是却从来没有和微软总部打过交道，因此在微软总部的履历是一片空白。没有履历也就没有相应的服务商ID（登记号）；而没有ID，向微软总部提供服务也就无从谈起。
“到了这个时候，我们才真正体会到我们是被微软中国这张大网罩住了，我们在微软总部什么都不是。”吴建这个时候体会到了作为一家中国外包公司的悲凉。“建 ID需要很长的时间，我等不及了；对不起，我决定把这个活交给印度人做了，因为中国还没有一家公司准备好了。”经理非常难过，毕竟他也是华人。
一股热血直冲陈立峰和吴建的头顶，他们赖在那里不走，“请给我们一次机会吧。”最后，这位经理终于让步并答应帮助协调。随后，他把相关的其他部门负责人找来，开了两个多小时的会，最后终于想出了一个折衷方案：文思先通过微软亚洲研究院间接接包。协议达成之时，吴建和陈立峰不禁长出了一口气。
吴建身旁墙上贴的就是微软的组织结构图，这帮助文思从微软总部拿到了更多的订单
不打不相识，后来他们与这位经理成了非常好的朋友，这个项目也非常成功，从最开始的三四个人发展到了如今将近50个人的规模。
直接的威力
今天，吴建他们已经琢磨出了一套“搞定”微软总部的办法。如今，文思不仅在半年内先后派出40多人次直接参与微软总部的项目，还在微软总部有常驻的业务拓展队伍，其中大部分都是美国本地员工，这在两年前是根本不可想像的——当时的文思董事长兼首席执行官陈淑宁认为这么高的成本文思根本无法承受。
每当微软总部给他们发出一个RFP，他们第一步就是通过他们的“寻宝图”看一下这个单子是从总部的哪个具体部门发出来的，主管人是谁。基本上是微软的主管 RFP刚发出不久，文思的美国员工就已经在办公室外面敲门了。然后就是文思在雷蒙德、北京、上海三地的员工组成项目组，共同协作完成整个投标文件的制作。文思的中国员工们经常加班加点到早晨七八点钟，因为他们必须在这个时间将文件制作完成并发给文思的美国员工。而当美国员工拿着文件再次去微软总部登门造访的时候，正好赶在他们下午下班之前。
在即将过去的一年当中，文思与微软的生意越做越大。年初开董事会的时候，给吴建和另一位副总裁张涛定下的指标是微软的业务要比2005年增长一倍以上；从现在来看，他们已经超额完成了任务。当然，代价就是吴建简直成了空中飞人，他几乎每个月都要到微软总部雷蒙德去一趟，每次呆上三四天，每天从早到晚要和微软不同部门的人开七八个会。“也许将来文思做大了，把总部迁到美国，我就不用来回跑了。”吴建半开玩笑地说。
直接模式今天已经为文思在美国积累起了一定的人脉关系，但吴建还不是很满意，他翻看着自己收集的厚厚两摞几百张微软总部各级员工的名片，“你去微软看一看，副总裁这个级别的都是印度人，华人没有几个。”吴建认为，谁都愿意把单子交给自己熟悉的人，文思再向上走必然会缺少“文化纽带”的帮助，这就更需要用成功的项目来推进自己的影响力。
“对于美国人来说，最关键的还是你要能够出活，这样你才会越来越有人脉。”吴建说。
文章来源：中国外包网信息组
