分论坛：产业新机会商业模式与创新

　　文文：下午第一个论坛是讨论产业新机会，商业模式创新与升级。以往我们的讨论都在台上，一场四、五个人，今天一共有十几位嘉宾在一起讨论，而且是开放的圆桌会议的形式。我先介绍一下下午参加讨论的嘉宾，今日资本集团创始人徐新女士、鼎晖创投合伙人王功权先生、均瑶集团副董事长王均豪先生、北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长赵民先生以及Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮先生、瑞士信贷集团董事蔡昌华先生。还有北京三元基因股份有限公司总经理程永庆先生、惠州雷士光电科技有限公司总裁吴长江先生、芯原微电子有限公司董事长戴伟民先生、肖志国先生、丁玉章先生、程浩先生、虞峰先生、王超先生、张国伦先生、费振勇先生、赵友永先生、翁君奕先生、孙玉国先生、陈玮先生。这么多嘉宾围绕一个主题展开讨论，讨论一下产业新机会，实际是一个商业模式的创新。大家注意到，前几届的“未来之星”很多都是来自互联网，来自IT产业。这一届开始有非常多的企业来自传统消费行业，而且有很多企业不是中国制造的概念，是中国创造的概念，在商业模式上有很大的变化。我们接下来的讨论围绕着新的商业模式和产业机会展开。上午徐新女士讲到在中国有很大的市场需求，而且已经细分了，中国企业已经做好准备来买单。我们先请“未来之星”每人简单讲一下自己对产业和商业问题的理解，其他专家发言。先请本届“未来之星”费振勇先生发言。他是做金融软件的，在金融服务业做。

　　陈淑宁：说到企业的盈利模式我是这样理解的，一个企业最根本的创新是盈利模式的创新。在盈利模式创新这个核心的基础上我们必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新，在业务流程、管理和核心技术的创新基础之上就是盈利模式的创新。有好的管理不如有好的盈利模式，技术、管理、流程是手段，盈利模式是企业最根本的生存之道。模式好才会走得更远，当然了离不开我刚才提到的另外三个作为辅助创新和企业创新的根本是盈利模式的创新。回想一下我自己的企业，我代表的团队七年间走到今天的会场，我体会最深的一点，向今天出席会议的很多企业家和业界知名人士学习的，我收获最大的和我本人最应该静下心来重新梳理一下，我现在和未来模式的调整。这条我很借鉴上午徐新女士讲的话，我还是笃定那一点，把鸡蛋放在一个篮子里。谢谢大家。

　　张国伦：大家下午好，我们在传统的零售行业里面，和科技创新是没什么可比性。但是我们在零售业的钻研当中也找出了做运动零售行业的不同之处。除了连锁发展以外，大家知道很多国际品牌在中国生产，现在中国所提供的已经不仅仅是加工基地，我们有很多商品是ODM的，我的工厂里面附带一个很大的研发中心，它把产品研发好设计好，外国的顾客过来挑选已经设计好的产品。零售店里面不仅仅是卖服装卖鞋，这个销量目前最大，中国参与运动的人还是很少。我自己是一个很喜欢运动的人，非常健康，我喜欢长跑，我经常把零售业比喻成长跑，从国美和永乐的结合到沃尔玛做到银行，将来它还想到医疗的社区中心。这种创新会在零售业里面不断涌现，我相信我们的创新不会仅限于目前大家看到的大型连锁店，我们店的面积比较大，平均两千五到三千平米一个店，我们将来的店希望为人们的健康提供更好的产品。创新是一个层面，我也非常赞同盈利模式的讲法，希望今天大家可以得到很多创新的建议。谢谢大家。

　　王超：大家好，我来自皓辰传媒，我们公司主要有两个核心业务，一个业务是为信息技术市场提供信息资源服务。另外一个是IT168.com，为汽车的购买和咨询提供服务。互联网对传媒业从创新的角度讲是破坏的技术，哈佛大学有个教授的研究是创新有两种类型，一种类型是维持型，它的思维是说新的既有者希望提供比既有者更好的产品和服务。另外一个创新思路是破坏型的，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好价格便宜的东西。在IT领域，像戴尔、AMD这样的公司都是利用维持型创新进入市场。在汽车行业里面，比如日本、韩国和今天中国的市场都是通过破坏型进入市场的。我们在2000年的时候认为互联网对于传统媒体的替代顺序，认为第一个被替代的领域是报媒体，第二个是IT专业媒体，事实正在印证这样的判断。今天我们看到的情况是IT企业60%广告和宣传预算投在互联网上，远远高于其他行业。这促成了互联网的IT网站得到了很好的发展。IT168从1999年创立以来到2002年开始盈利，到近几年都是50%的增长速度，我们今天确实面临着成长的问题。我们感觉到成长的途径是有两种思维，一种思维是插花式的，看哪朵花漂亮拿过来。另外一种成长思维是种一棵树。鲜花无论多漂亮过十几天就枯萎了，树虽然枝丫不规则，但是生命力很强。对于一个在垂直领域提供专业服务的互联网网站，它比较围绕着良好的客户体验来组织信息，为这个领域的受众提供最好的服务。换句话说，今天互联网的网站大石头已经装进去了，装完大石头还要不断装小石头。垂直网站和新浪这样的综合性网站差别是新浪这种门户网站受众的基本需求是浏览型的，我们不会抱着特别特殊的目的去上新浪。访问垂直的互联网用户会带着特定的需求，比如我们想花三千块钱买一个

数码相机。这对于信息组织的逻辑和客户体验的要求不同，还要深化去，这是纵深方面的路径。另外一个方面我觉得我们为垂直行业提供这样的专业服务要具备一些成熟模式，选择进入新领域的标准有三条，第一条这应该是非专业人士购买专业领域的市场，像IT、汽车都满足这样的要求。第二它应该是买方市场，卖方是我们竞争的。第三这个市场应该有比较快速的市场和技术变化，这样才会有信息和服务的供应。我们按照这样的标准筛选新领域。感谢中国企业家。

　　翁君奕：我是厦门大学管理学院的翁君奕，我最近五年一直在研究商业模式创新，我觉得比较恰当的词是商务模式，单纯讲盈利模式和主题有些偏差。现在的市场已经没有了所谓暴利的机会。特别是对于中小企业来讲面对的是细分分散的人群，着眼于直接的可观利润是现实的。我们大会的主题是中国机会共享成长，商务模式本身是共享机制的设计，如果可以共享，如果把你认为的关键客户、关键员工建立一个系统完善的共享机制，你的商务模式就会取得成功，你就会有未来。因为商务模式很大程度上具有转换成本非常高的特点，等企业做大了再调整商务模式适应新的环境，难度风险比较大。一开始创业的时候就要注意自己的商务模式，精心设计商务模式。再一个就是精细的管理，创造价值体系，这都非常关键。谢谢大家。

　　孙玉国：谢谢，我来自四维图新，是一家做地图的公司。地图这个行当很古老，所以我说我从事的行当比在座各位从事的行当都古老。我们很高兴和IT结合起来，给了我们一个亮点。我想和大家分享的是我们走到今天如果说取得了一点成功，确确实实是在盈利模式上有一点小创新。我们有没有未来也在于我们面向未来有没有新的商业模式。以前在中国做地图都是政府投入，有了甲方别人出钱做。我们当时看这件事的时候，是看地图能不能作为软件，能不能被大众复制。第二销售对象是谁，能不能和老百姓结合起来，结合的途径是什么。我们才知道电子地图一定要有载体，一定是汽车、手机、互联网。我们当时做的时候是全国第一家以公司的形式来生产投入地图，这是商业成立的基础。按现在来讲，我们在这个市场上用B2B的方式捆绑，存在着一批高端的可爱客户，他们愿意每年付钱，这就是我们的基础。当时看到这一点我们出手，走到今天我们唯一值得骄傲的也在这。诺基亚卖出去一个N95，就有我的电子地图。我要求汽车厂家给我零部件号，把我的标准地图纳入到汽车零部件采购体系，由此它可以按照汽车零部件的管理方式向我支付钱，我从来不出帐。这是我们走到今天在商业模式上的一点体会。未来也是，今天我们把地图用在了手机、互联网上，这么多的信息都是单向的，我们把那么多餐馆放进去，他们不付我一分钱，他们会不会付给我钱呢，这是我们未来要思考的。有进一步的创新，我们才有更大的发展机会。谢谢。

　　牛文文：陈总也是来自软件行业，我一直以为软件行业已经成长得非常常规，没那么迅速了。已经有了基础的情况下还可以做软件吗？

　　陈淑宁：我们是做软件服务的，我们是制造业，政府也问你这个产业的特征是什么？我们怎么支持怎么帮助，我说是制造业需要的帮助。我到我的一个同学开的工厂里面做了一点评论，我说车间里要装空调，对员工友善一点，他说装空调他要亏损。我们这个行业是对成本非常敏感的。这个趋势是从印度开始的，印度从上个世纪末抓住了机会，把一个很大的产业带动起来。甚至有人认为现在印度企业是火车头。因为我们中国人从小受的教育关系，一般不太喜欢从事制造业，制造业的劳动资源都是民工，从农村来的。从业人员不一定愿意从事这样的行业，IT后面跟着一个词“基因”，和我们传统教育的轨道相背离，导致中国在上个世纪错过了这个机会。因为国际环境产业环境的变化我们有了机会，企业在行业里还是处于幼稚的阶段。我们是劳动密集型产业，像windows等一些产品环节都是我们制造的。最近清华的一个教授做了报告我觉得讲得非常好，说中国将成为一个研发大国，紧随美国、德国、日本之后。中国很有希望在这个产业当中产生大规模的聚集效应，提供大的市场规模，虽然我们还是处在初级阶段。我希望也有信心，希望牛主编可以说中，给大家交一个满意的答卷。

　　赵友永：我对今天的主题非常感兴趣，我经常关注中国企业家杂志，从这个当中学到了各个行业的经营模式。今天我想把我自己的商务模式给大家简单报告一下。我是广州无线电集团的董事长，作为国家重点企业之一是非常正统的国有企业，今天来参加这个会是因为我几年前带了一帮人做了银行ATM机的项目，感觉到比较成功，所以企业家杂志社给了机会到这里来参会。我想从商务模式简单介绍一下我们的集团。广州无线电集团规模并不大，在中国电子信息百强里面每年排位大概在50位到100位之间，从来没进过50位。但是有几个指标我看电子行业要想挑战的话难度比较高。一个是销售利润率，我们连续五年保持前三位，04、05年第一位，在中国电子信息行业里面，去年我们营业收入才23亿多，利润6亿5左右，销售利润率在28%。因为有这个利润它在电子信息百强里面销售利润一直在前20位，去年是在第13位。研发的投入我们一直保持前5位。这就决定了我们的商业模式是怎么运作，我一直把自己定位为四高，用三高创一高。第一，高度专业化，我们是非常专注地做一个市场，我们在中国比较成功的是在通讯领域里面我们不是一家大众化的公司，在短波、超短波、中长波，非常专业的领域里面我们一直有非常高的地位。几年前我选择银行的金融设备，是因为我觉得金融设备是值得我们专注做做的。在国外这是传统行业，因为它已经有四十几年的历史，在中国是这几年新兴起来的，增长非常快的一个行业。第二，高端市场。我分成两个定位，一个定位是客户的高端，一个是竞争对手是比较大的公司。客户的高端我们基本上定位在大的机构，到现在为止用我的产品都是比较大的用户，通讯的是外交部、远洋、民航在使用，金融设备这块主要是银行。竞争对手对于中国企业的无序竞争我觉得非常无奈，所以我们选择的行业宁愿是选国外在做还没有进入中国，或者中国企业还没有成气侯的行业可能好一些。ATM机这个行业为什么我说它高端，我前面了解过，中国已经有20多家企业曾经打过这个市场，基本上都失败了。中国国内企业在这个行业形成规模的企业基本没有。为什么？一个是因为国外的几个强势品牌占领了市场。再一个银行金融机构在选择这一类设备的时候非常慎重，对企业的认可度要求非常高，一般企业进不去。所以我最后选择了这个行业。虽然为这个项目我们打了八年，但还是取得了一些成绩。高端的市场决定了要求自身的高端，所以第三个高度是高新技术。在全国信息产业企业里面比较，我们的研发投入一直是排在前列的，我倒并不认为中国研发的都是自己创新的或者说非常前端的技术，但至少我们在国外的实用技术或是国内已经接受的实用技术最大限度地规模化市场化，在市场掌握了这些技术以后，能够在市场推广里面作为自己的筹码，形成自己的竞争力。我觉得这个才能保证一家企业有旺盛的竞争力，能够和其他对手抗衡的。高度专业、技术创新、高端客户，最后一个就是高利润率高回报。这个就是我们的业务模式。谢谢大家。

　　俞渝：我是当当网的，当当网是在网上做出租、销售的这么一个公司。我看到创新的题目就在想，绝对意义上的创新非常少，江南春是绝对创新了，好一个大上海好一个江南春，没事在楼宇之间砸出一块自由媒体，每天洗发水广告甩一下跑都跑不掉。我刚刚坐出租车从徐汇过来，在车上一直要扭着脖子，因为出租车前面又加了一块媒体，看吧晕车，不看只能扭脖子。自由媒体平地拔葱拔出来的是绝对创新的，这样的不多。大多数公司是像当当这样的公司，它更多的成份是翻新，一个现有的商业模式，一个零售的商业模式，我们用一些其他的成份把翻新的运作效率更低，让顾客群更大。我们从2003年被中国企业家评为“未来之星”到今年，规模上已经发生了非常大的变化。现在当当销售额的规模是那个时候的大概十倍左右。一个企业小的时候和大家讲创新，团队也小，大家也有激情，讲创新也好翻新也好容易有结果。企业慢慢开始做大之后，再谈创新翻新、流程再造、创造价值，困难会多很多。公司小的时候嗓子一吼全办公室都听到了，现在我们要改变什么东西员工都在很远的地方。我们想出一些办法想出一些模型推动公司的创新精神，我大概总结了一下，归结为四步取，第一步剔除，第二步减少，第三步增加，第四步创造。所谓剔除是永远在想客户在得到我们服务当中哪些可以剔除掉，我们剔除了店面、租金等。第二个是减少，我们做什么事情可以减少对资源的依赖性和局限性。当当减少了闭着眼睛进货，根据ERP控制库存风险，减少了对商品选择的依赖性，减少了很多经营风险。另外像互联网这些直接销售到顾客的是减少了营业时间的限制，全世界人都可以上网，减少了对于商店的地域限制。在网上购物可以看到其他顾客的评论、搜索，让顾客的评价打分在进货环节的权重上起了很大作用。然后增加，我觉得当当增加最多的就是信息，在网上卖东西基本上是隔山卖楼的过程，一定要加强信息的对称。所以当当有分类，比如书，当当会分成两千多个细类，每天根据最新的特点可以进行搜索，顾客感兴趣的东西能够不断呈现。分类在零售这个环节在商店做得非常粗，当当就做得非常细致。再比如唐诗三百首在全国可以有三、五百个版本，顾客怎么知道这个版本和那个版本的区别是什么，有连环画版的，有拼音版的，我们会看他是买给四岁孩子还是九岁孩子。我们公司做到今天，除了物流的员工正式员工不到三百人，工程师差不多100多人，会有对数师，做逻辑的人。再一个增加是我们增加了商店和商店顾客和顾客之间的交流，做任何生意很怕听不到顾客的声音或是听到顾客的声音是很长时间以后的事情，这对于产品的更新和不适合产品的剔除是有帮助的。我们剔除、减少、丰富，另外就是增加，作为卖东西我们增加了很多东西，我们花很大精力做搜索。我们增加了很多暂存、购物，对这个感兴趣人的还对什么感兴趣，顾客的阅读习惯是什么。用不同的东西丰富最后的信息，让顾客感兴趣。

　　当当做了这么多事情，创造的就是三个。更多的选择，别的地方没有的在当当可以找到。更低的价格，因为我们没有传统店面的硬性成本，可以打得起折。另外就是方便，半夜买也行什么时候买都行。公司做大以后我觉得这一、两年花了很多时间在讲剔除、减少、增加、创造，不断把古老的零售行业进行网络版的当当版的翻新。谢谢大家。

　　李仲亮：各位下午好，我们是去年的“未来之星”，来自北京灵图软件，我们也是搞电子地图。我们公司从去年的“未来之星”变成今年还不算陨落的一颗星有一个感触，星很多，群星璀璨的星光大道，也有流星一带而过。企业成为一颗星是努力成长的过程，但是很多企业也谈到了压力，害怕成为流星。作为企业来讲大家都面临着机会，今天的议题也很好，叫“中国机会，共享成长”，我把我们企业的成长和大家共享一下。我们公司到现在已经八个年头了，创始人拿着几个小伙子的钱在民房里成立了这家公司，我不是初始创业者，我是二次创业者。到公司的时候，这个公司就是搞技术的年轻人看到市场执著地做事情。当时这个市场前途并不是很好，电子地图是一个新兴行业，在没有应有之前我的技术人员曾经发过牢骚，说干这个行业太苦了，起得比鸡早，睡得比猫晚，干得比驴累吃得比猪惨。虽然是开玩笑，但是我们确实是经过了艰苦的过程走过来。现在我们企业是看到了市场机会，到今天成长的概念包括大家说的创新概念是一个综合概念，我们由一个小企业发展到今天有十几个公司，员工一千五百多人，在这个行业也算头几家的公司，当然和传统制造行业来比还是很小的，但它必然是很有希望的行业，也是目前国内三大有发展潜力的行业，也受到众多VC关注的行业。一个企业成长发展一方面技术创新、管理创新，还有一点要注意到现在一些公司发展的速度、规模没有找到捷径，我们公司发展的过程是两条腿走路，一条腿是迈向市场，扎扎实实练好基本功，做技术领先的储备，产品争取做最好的产品，在市场有一定占有率。所以前几年我们综合产品市场占有率比较高，曾经获得过全国第一名。另外一个是在资本运作。做任何企业没有钱是不可能做大的，靠市场的盈利来发展企业的速度也是很慢的。如果把二者结合起来，会提高企业的发展速度，我觉得这是一种经营模式的创新，也不能说是绝对创新，但这条路走起来是对企业成长很有好处的。我们公司发展的过程中，通过短短六年的发展，最高的时候是每年发展300%，这样的话在资本助力下使企业得到更大的发展，同时有钱了可以招更好的人员，把产品做得更好。作为企业的领导人，也是对正在创业或是创业成功的人提供一些经验，两条腿一起走路，既抓市场也抓金钱，两者结合使企业综合发展。另外我们的目光应该看得远一些，不能过分唯利是图。刚刚我们的同行也讲他的客户是大客户，遵守规则，我们在培养客户付出了很大代价，我们软件卖100万套的时候统计盗版150万套。我在美国的时候他们问中国的知识产权怎么保护，我自嘲地说我的产品被盗版肯定是好用，否则怎么会被盗版。但是我不是国家知识产权局，我是受害者，如果把害变成了利只能说这个盗版软件是我们的变相广告。使更多老百姓用我们的电子地图，培育市场我们做了一些贡献，无奈地贡献。正因为发展过程中的无奈终于到了今天，在这个行业中有了去年的星，有了今年的星，还会有更多的“未来之星”。

　　高英杰：我最近发现一件很令人震惊的事情，每一个室内都有分布网络，我们就是做这个网络的研发、设备、工程设计，请第三方安装。这个网络覆盖设备四、五年前以一种设备为例卖五万多，现在卖四万多块钱。最近几年中国服装行业发展很快，尤其是休闲装，体恤衫前几年国内卖两、三百，有品牌了卖四、五百，现在到商店一看，卖几千块钱。原来说赚钱是大把大把赚，现在是一分一分算，再过两年就得变成一笔一笔算了。传统行业的产品随着品牌的提升，利润率在暴涨。这个问题企业家杂志社应该好好研究一下，我进入这个行业是高风险高科技高利润高回报，现在已经改变了，今非昔比。企业靠什么宣传呢？原来卖五万块钱的东西现在卖四万块钱，原来挣四、五千块钱现在每个月要挣两、三万，这个问题怎么解决？只有技术创新。这几年全球通讯企业成本压力太大了，通讯企业的崛起对全球的通讯产业造成了极大的冲击。国外的大通讯企业已经开始亏损了，成本竞争已经抗不住了。然后该轮到发展中国家通讯企业亏损了，现在进入早成本支撑的阶段。企业要生存下去，只有技术创新。我们不仅要和国内企业比，而且要和国际企业竞争。这几年我们狠狠抓住技术创新，还是坚持活下来了，不仅活下来了，还要活得健康，发展得快。从公司注册资金一千万到去年纳斯达克上市市值36个亿，当然其中经历了艰难困苦，各种挑战。和各位企业家一起交流，大家能够在技术创新上互相学习，取长弃短，共同发展。谢谢大家。

　　牛文文：高总的发言我非常有感触，做消费的品牌罗总，刚才我们说了半天高科技企业现在成了一分一分扣成本，没有高回报。高总说了你们做消费企业的只要品牌起来了一年一年赚钱。

　　罗建凡：消费品牌价格是没法估计的，就拿服装来讲，同样的质地同样的产品结构，都是一件衬衣，品牌背后有文化、设计含量，还有品牌的内涵在内，价值本身就是一个工本。现阶段消费者真正买产品对于消费品牌实际的需求非常少，基本上没有人说买一件衣服是因为我缺一件衣服遮寒，更多的是有不断买新产品的欲望和实现消费的欲望。像童装会寄托对下一代比较美好的愿望，我小时候没有的东西都希望给他。这点来讲产品价值的实现更多可以通过品牌溢价，如果你的品牌可以给消费者提供他看不见但是能感受到的价值的话，你的品牌是有溢价的。我认为品牌本身可以给你带来非常大的利润空间，但这背后几年前消费领域出现的误区是认为品牌可以广告出来的，那个阶段已经过去了，现在消费者要求品牌价值回归。你有溢价可以，但是背后要有支持这个溢价的东西。不是你来自英国就一定贵，或是你有什么样的科技含量在里面一定就贵，你的研发你的服务你的质量各方面都得支持，不能支持的话这个溢价是纸上谈兵，是你自己计划的，但是实现不了。

　　李仲亮：刚才牛主编提的问题可能和我们的企业更贴近一点，我们算高科技企业。一个企业的品牌不是忽悠出来的，是要靠踏踏实实做起来的。我们的品牌是靠了八年的销售才逐步走到每个客户心中，在这个行业中大家都说企业愿景企业文化，我觉得浓缩成一两件大家能记住的事情做好，也可以说明一种企业文化。我们提出来叫地图服务大众，我们希望每一个在使用地图的终端界面上都有我们的产品。这点上我们在各方面都取得了一些成绩。另外一点我们觉得是技术创新，未来发展的地图是三维，就是把地图活起来，大家看到的不是一张图，好象一个动画片一样。我们公司的另一个核心产品就是三维动画，已经达到了国际水平，并且我们已经品尝到了技术创新的甜头。我们战胜了欧洲、美国、日本的同类产品。在这个过程中又弥补了我们的产品线，创出新的让老百姓觉得更加好看实用的产品。另外我们要向世界大公司进行挑战，google大家都清楚，在技术的底层上和基础核心我们不次于它。去年到google访问的时候和他们直接打擂，我觉得中国民族品牌一定不能气馁，我们在某些地方不次于黄头发白皮肤的人，中国人是最聪明的。这种自信让我们在创新过程当中拿出真的产品，使企业长期做下去，真正做一颗恒星别做流星。

　　牛文文：坐在李总旁边来自红孩子的徐总，你是做渠道创新还是自己技术创新？

　　徐沛欣：在座的都是我的前辈和老师，红孩子在创立之初一直是定位做渠道，红孩子从2004年6月份到现在三年的过程中，由单个产品单个区域的公司扩张到全国多个区域的家庭购物公司。红孩子到现在的行业领先地位做了很多工作，其中围绕一个终端客户，就是孩子的母亲，目前市场上快速消费品的决策者还是母亲。红孩子和刚才几个公司讲的不一样的是我们是反着做的，我们不决定顾客买什么，只决定顾客从哪买。第二个我们只提供顾客需要，不给我们擅长的，也许我们有很多擅长的，但是顾客不一定需要，我们只提供顾客需要的。这是我们两个坚持的口号。谈到零售的创新，我觉得李老师说得非常对，无论通过网上销售还是通路销售还是店面销售，只是由生产到消费使用了不一样的手段而已，只要能够满足顾客的要求，就是企业的终极目标。我们看待一个企业有没有未来，很简单，就是看这个企业能不能给这个行业给这个社会乃至给世界带来新的价值，能够提高行业和社会的生产效率，能够给社会带来优势，能够给国家带来优势。这是一个企业未来的根本。如果一个世界500强公司，它一定会给这个行业这个社会带来行业效率的提升，价值的提升。这也是我自己的观点，就是一个企业有没有未来。

　　牛文文：今天有很多人在IT和互联网新兴领域做，也有人在传统领域做，到底哪个成长机会多一些，大连路明的肖总是做照明的。

　　肖志国：高科技这个概念就是高投入高产出高回报，这是第一个观点。我们是做信息产业的，也算是做高科技的，这些年一直在做新型照明和新型发光材料，是满足节能环保的材料。由过去的灯泡变成现在的芯片发光，很环保。20世纪由电子的集成化，intel带来了世界的变化。光的产品也会面临一种变化，由过去传统的光材料到现在光的材料，满足了时代节能环保的产业要求。我想说的一个观点是我们今天的讨论是鲨鱼苗变成大鲨鱼，能够变成大鲨鱼必须找准行业。这些年大的企业出现都是随着产业变革或是社会需求的重大变化带来了产业进步，不管是高科技也好还是传统行业也好，都是应时代的需求带来了产业的巨变，带来了丰厚利润，企业才能从鲨鱼苗变成大鲨鱼。两个途径，一个途径是技术的变革，上个世纪是农业革命时代，到了20世纪下半叶随着半导体的出现发展到信息革命。这是产业的变化为企业的发展带来的机会。所以我觉得20世纪和21世纪完全不一样，过去没有冰箱、手机、电脑，没有房子没有汽车，21世纪这些都不缺了，缺安全，缺环保，缺精神消费，缺服务。这个过程当中需要变革，所以很多企业从鲨鱼苗变成了鲨鱼。我今天在这里呼吁，不知道大家注意到没有，20世纪是电的时代，21世纪是光的时代，照明、显示还有信息交流、生活质量的改变，万物离不开光。现在的日本、德国、美国都在极大地储备这个产业。我做光感到很孤独，我们国家能不能有企业投身这个行业。中国应该成为研发大国，创造大国，中国这么多人口，说心里话我们要没有创造，国家的经济将出现崩溃，我们的企业也会被国际巨头企业吞并。希望通过未来有一批企业能代表光的产业，在国际舞台上发展，和国际主流行业发展起来并行起来。

　　牛文文：人都很奇怪，这个行业如果他一个人做他觉得孤独，很多人做又觉得苦。吴总是做传统照明的，看看他的想法。

　　吴长江：我和他不一样，他是做发光体。雷士照明是一个传统的产业，这个门槛低，属于劳动密集型产品。我们雷士照明是在1999年照明行业竞争激烈的时候进入的，短短八年多的时间，发展的规模和行业的品牌影响力都超过了在行业做了20多年甚至一些上市公司，主要是靠创新，我们这几年不断创新。我就谈谈我对于创新的想法，我认为你要想清楚你为什么要创新，你是不是获得了比别人快速的增长要创新，你是不是为了生存而创新，还是为了获得更高的回报去创新。在一些资源垄断性行业里面用不着创新也可以获得很大的回报很快的发展。在鱼池里抓鱼和在大河里抓鱼是不一样的，大家经常讲商业模式是复制的，是可以复制的，关键是看能不能成功。不同阶段创新的重点不一样，企业发展初期，你的创新应该是产品，雷士照明刚进入中国照明领域的时候就是靠产业创新，随着不断壮大发展，应该有营销模式的创新、服务的创新、管理的创新或者是战略的创新。最后一点我的感觉创新是有代价的，要做好思想准备。谢谢。

　　牛文文：谢谢吴总，创新是有代价的。说了半天通俗点讲就是做什么，什么行业好做。下面蓝总，他们的公司做水务做环保。

　　蓝伟光：谢谢，2002年有幸中国企业家给了这么一个平台，我是做技术的，早期的成功主要是商业模式的成功。商业模式是一个演变的过程，到了2000年，很多搞技术的人会觉得很孤独，所以我们要转型，技术和工程一起做。这个时候我们从一个顾问公司变成一个综合的服务公司，转型是需要投资的，我们第一次转型非常成功，2001、2002年利润快速增长。第二次转型就是走到上游，供应材料，下游走到膜的应用。上游收购了一些外国公司，下游逐渐应该我们自己的企业做。到目前为止我们无愧于中国企业家对我们的厚爱，未来怎么走希望得到更多人的帮助。我们现在的市值差不多7亿新币，我们的下游企业也是刚刚拿到批准，8月1号在新加坡挂牌。这个行业很大，现在全球变暖，环境污染，能源短缺，这些都和膜有关系。

　　牛文文：谢谢蓝总，北京三元基因有限公司总经理程永庆。

　　程永庆：现在人对生命、生活质量有不懈地追求，这个行业在每个国家都是非常有影响的。我们国家改革开放初期更多资源集中于发展，对医疗卫生社会保障的投入少了一些。我们行业成功的关键因素是技术创新，三元基因是第一个基因药物的创发公司，后来竞争多了，各种弊端也出来了。特别是这些年人大天天在会上谈，就医难用药贵的问题。突然发现这个行业到了创新整合的时候了，我们前两年开始进行商业模式创新，主要的做法思路是把企业商业利益的创造和社会责任的承担结合起来，创造一个负责任的诚信品牌，可以说在国内的医务界获得了好评。今天我想特别强调的是健康产业不仅是经济领域的市，SARS的时候不知道在座的多少人曾经在北京呆过，一个小小的病毒瘫痪了一个上千万的城市，在这个过程中技术本身的发展有了更多的意义。今天初谷歌方德投了一个基因公司，就是用基因技术对人一生的健康进行管理，全球招募的发起人有三位华裔，我们也参与了，盖茨也讲过，基因领域他们的认知。总而言之我认为国家现在已经开始重视社会保障体系的建设，原来1亿多人有保险，现在要到8亿10亿人。可以说保障体系的建设预示着健康产业制药产业巨大的机会，市场处于爆炸期成长的前夕，同行企业怎么样在商业模式创新，特别是理念的创新上把商业利益和社会责任结合起来，把患者的健康和企业的发展结合起来，为我们创造一个非常灿烂的前景，谢谢各位。

　　丁玉章：我15年来从事流通与零售业的服务，我有我的体会，我用一个案例和大家共享什么叫创新。第一位发言人讲得很好，他们认为管理和流程的创新是最重要的，但是很多企业仍然困惑在管理和流程阶段。这是第一个阶段。第二个阶段模式创新，我补充两点。第一，所谓的创新绝不是学者弄出来的东西，他只能去归纳，真正的创新是在某领域当中经过多年潜心工作，仍然处于一种尴尬的地位，或者在困惑中，不得以创新出来的。这是创新的来源。第二，创新有两个因素，一个是外部因素在快速变化，比如说需求在变化，还有技术在变化，是这两点构造了创新。比如说流通领域来讲，需求的变化是由于生活水平和外部因素的变化。1989年中国第一个超市出现的时候做什么都赚钱，紧接着当大卖场和便利店出现的时候，超市找不到方向了，当人们生活水平提高的时候大卖场也找不到方向了。所以创新有两个因素，一个是外部因素和技术的变化造成的，这是模式创新。实际上技术引起的不光光是管理创新、流程创新、模式创新，更重要的是机制创新。我们能走到今天和创新是紧密连接的，企业对社会的责任才是未来。大卖场里面的毛利有租金、房租，由于现在的物流延伸到了门店，延伸到了老百姓，直接从商品通过物流转向老百姓，这个是电视购物网络购物等等加上物流的价值。技术的引起是管理创新、流程创新，模式是随着外部因素变化而不断变化的，再出现机制创新，机制创新是最大的。

　　牛文文：这还坐着一位，均瑶集团的副董事长王均豪讲讲。

　　王均豪：创新不是一下子能够讲得清楚的东西，但是创新无时无地不在，这是我七、八年自己的感觉。除了制度创新模式创新我觉得还有政策创新，随着国家改革开放企业也要不断改变自己，这也是一种创新。不断持续改变也是一种创新。还有技术性的创新，像互联网的出现是颠覆性的创新。还有一种两种复合型的。原来均瑶集团所做的，牛奶、航空，各方面都是独立的，但是我们最近开始改变方向，向现代服务业发展，这是盈利模式的创新。往现代服务业发展定义必须是要有高新技术、高素质人才，这是现代服务业的特征。举个例子，我们现在做品牌营销，奥运、F1、世界杯女足，都是往现代服务业打造。这个过程是不是创新？学习改造也是一种创新，我们自己拥有产品研发、生产。国外做过的东西我们拿过来使用，也是一种创新。从政策环境创新，1991年的时候航空公司还没有，只有民航总局，或者各个省的民航总局。我们当时提出来一种颠覆性的想法，要包飞机，温州和长沙两地之间没有航班，我们提出要飞，不知道国家政策允许不允许，我们提出来，这是政策性的颠覆创新。2002年国家航空开始改制的时候，我们提出来要控股参与改制，这个时候还是不知道政策允许不允许，最后给我们参股18%，不允许我们控股。这也是一种制度创新。民族企业在各自的领域，通过行业协会应该考虑制度创新，这是改变大环境的很好做法。到了2004年国家开始允许民营办航空，今天春秋作为“未来之星”，它走的是低成本模式，我们走的是同样价格提供增值服务的模式。市场上什么样的价格我们也跟随什么样的价格，但是我们要尽量提供更多增值服务，这也是一种模式创新。具体怎么做有很多创新的方法。像我们引进的飞机都是全新的，我们国内第一家引进可以根据人的身高调节椅子，根据舒适度可以调节椅子的角度，这都是创新。在服务上我们也有一个概念，向新加坡航空学习服务。这是持续的过程，不是今天推出一个服务就完了，而是要不断提出来，持续地创新。创新不是通过今天的论坛一下子可以解决的，希望大家时时刻刻都在创新。

　　程浩：大家好，谈到创新包括商务模式的创新和技术创新，迅雷是一家技术企业，所以我们一直在技术创新方面有很多投入。大家很多人知道迅雷做下载，如果你用网络时间比较长知道迅雷从1998、1999年开始有网络蚂蚁，迅雷为什么在短短几年脱颖而出，我相信最主要的原因是在于技术上的创新。我们发明了一个非常重要的算法，它的效果使得现在的下载速度比以前传统的算法提高了7至10倍，尤其是随着宽带的到来。现在这个算法也改变了整个下载环境，在这个行业可以说所有的互联网下载运营商都是采用了类似或是完全一样的算法。今天我们也非常荣幸告诉大家，正是由于技术上的创新，迅雷可以在一天为全球的互联网用户解决1100年的时间。我觉得这是创新的真正魅力和价值所在。谢谢大家。

　　戴伟民：现在的芯片不仅是制造环节设计环节，我们公司也贴牌，他们负责软件和方案的设计，我们负责做芯片。大家知道台湾的鸿海很大，但是它不贴牌，你看不到鸿海的手机、电视机，像软件外包一样需要贴牌。我们去年买了美国的公司，买了专门的技术，一定要有技术。

　　陈玮：好象创新也不是很难，孙总刚刚问的问题，第一个是地图能不能用电子的方式做，第二个能不能和老百姓结合。我也想问几个问题，创新到底是由谁来驱动的？过去对中国CEO和印度CEO的大量研究表明，中国CEO没有表现出很多创新的行为，印度CEO表现出很多创新行为，这次国际团队把数据拿出来的时候，海外同事提出来为什么呢？中国是一个很有创新传统和历史的国家，为什么我们的创新比不过人家多，事实摆在面前。后来我发现欧美CEO身上本身并没有很多创新行为和表现，这是为什么？是不是我们也可以提出一个问题，有一种所谓的亚洲创新模式，主要是老板，他是高度聪明，有很多想法，可以驱动这个创新，而欧美更多的是用系统来驱动创新。很多公司包括像宝洁，现在他们说我们只需要50%的创新，意思是50%的创新来自于宝洁之外的公司，因为他们独特的系统叫CMD，通过连接所有的世界资源达到创新的目的。对中国来说，是由老板驱动还是通过建立系统驱动创新？如果是老板驱动创新当然有一个前提，老板的创新点子要源源不断，否则的话有一天没有新的想法了，公司就完了，手下人都做不下去了。如果你没有办法做到这一点，只能通过建立系统，通过文化的再造、系统的再造，让所有的员工、群众加入创新。当然两者能够结合是更好的，如果我们还是相信我们在公司当中拥有最聪明最创新的脑袋的话，回过头来还要问这个问题，为什么中国CEO创新行为和印度CEO相比这么少呢？有一个明显的不一样的地方，中国的CEO和客户花在一起的时间比其他地方的人要少得多。另外一个印度的CEO更加关注印度社会发展的趋势和变化，他们连卖肥皂都可以印度的社会经济条件把肥皂卖给穷人，从来没有用过肥皂的人。这就是我们希望传达的信息。要不就是自己要驱动创新，关注社会，和客户多花一点时间，要么通过建立系统、文化来创新。

　　赵民：我就说两个比喻，第一个比喻老鼠是怎么打败老虎。在自然界里面到底是老虎强大还是老鼠强大？现在老虎是珍惜保护动物，如果不进行人工保护的话，老虎要灭绝，因为老虎对他人具有强大的进攻性，所以人要把它灭掉。老虎的特征是个体大，每一顿饭吃很多，繁殖能力差。老鼠是个子小，每一顿吃得少，但繁殖能力强。我认为在自然界里面动物的繁殖能力就是企业家企业里面的创新能力。如果一个企业能够形成这样的机制，在内部不断创新，这个企业最后活得一定比其他个头大但是繁殖能力差的企业更长。最后这个世界是一大堆老鼠，而不是一大堆老虎。第二个比喻，大家看竹子怎么战胜老槐树。老槐树长得慢，但每一棵都很粗壮，竹子细弱，但长得快，半年时间基本上可以成材了。在南方气侯湿润的地方到处可以看到竹子，在土地贫瘠的地方有竹子生长没有槐树。中国的企业的外部环境比外国差很多，但是中国的市场机会很多，在贫瘠的土地上面快速成长的机会会很多。这也是为什么每年有那么多企业要到中国企业家正做“未来之星”，因为太多的企业增长快，我就把它比喻成在中国非常贫瘠的市场的土壤当中快速生长的竹子。所以我们要想清楚这是中国企业的核心竞争力，当数量极其多的时候，最后怎么也可以出来几个世界500强。

　　蔡昌华：今天非常感谢中国企业家的邀请来这里参加论坛，瑞士信贷一是家有150年历史的综合性金融机构，我们在中国从1957年开始已经和中国银行(5.02,0.01,0.20%)发展业务关系，今天中国是我们瑞士信贷发展最重要的市场之一。刚才企业家们也提到了要公司不断成长，创新、资金的配合是很重要的因素。瑞士信贷是要把中国最优秀的企业带到世界市场。2005年、2006年我们成功地把中国一流企业，比如如家、新东方、 分众传媒、百度等带到了海外上市，上市以后我们继续支持企业，令全球的资本市场对于企业加深认识，确保这些优秀的企业能力长期得到有效资金募集支持，让他们成为世界一流的企业。瑞士信贷希望在未来的时间继续帮助更多企业持续创新，成为未来的“未来之星”。

　　王功权：我们做投资的每天不停全国各地飞，到处去找创新企业创新团队和有创意想法的人群，找得很苦。今天坐在这里群星灿烂，都是未来的星，很高兴，我们的心情用一个诗来讲就是找创新团队像衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。如果有创新的团队欢迎和我们联系，我们叫鼎晖

创业基金。

　　徐新：非常高兴，星期六这么多的企业家到这里来学习，我们特别希望找到一些愿意学习愿意上进的企业家。今天来了三、四个同事，希望会后和大家交流，可以找到未来的投资对象。谢谢大家。

　　牛文文：感谢大家，我们第一场讨论就结束了。感谢大家。