携程入侵传统旅游业互联网改变行业规则

　　携程网(NasdaqNM:CTRP)，一家奇特的公司。

　　互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅游行业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

　　在竞争惨烈的互联网，过去两年，业绩如坐过山车般跌宕已经成为常态。收入或者利润出现倒退的公司包括新浪、搜狐、腾讯、盛大、51Job……这同两年前100%甚至200%的增长速度形成强烈反差。受此拖累，这些公司的股价和市值俱大跌，曾经的领头羊公司接连经历波澜：盛大转型、阿里巴巴并购整合、腾讯近乎“疯狂”的扩张……携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网至今没有盈利，2005年的亏损额扩大到2004年的3倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。

　　而在传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。

　　现在，来看看携程的表现：刚刚发布的2005财年年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460万美元)，相较2004财年增长了56%。2005财年净利润为2.242亿元人民币(2780万美元)，相较2004财年增长了68.4%。携程2005财年的净利率为43%，2004财年的净利率为40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍，而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才30倍市盈率。2006年4月，携程的市值达到15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。

　　6年来，携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中的公司典范，并不是在多元化路上越走越远的雅虎、eBay、Google，而是盯住一个模式做到极致的“沃尔玛、星巴克、麦当劳”。

　　闯入者

　　在机票和酒店预订业务之外，携程又瞄准了新的机会。2003年和2006年，携程进入自助游和商旅管理业务。携程开始不事声张地与传统旅游服务商分食

　　“你好，这是携程免费赠送的旅行会员卡。”在北京首都机场海关前，一个身着黑蓝色西服，领口敞开的小伙子频频向在他面前匆匆而过的旅客招呼询问。

　　这样的场景在中国的主要城市的机场、商务区举目可见。着装各异的发卡一族甚至在中国成为一个全新的职业，在各个城市，在被商家视为目标客户出行的各个黄金地段，他们发着各式各样、五花八门的会员卡片。

　　携程是这种街头揽客模式的始作俑者。在携程，这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人海战术。对于一个以高科技著称的互联网公司，这样的场景多少有些让人觉得不可思议。

　　一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。

　　这样一个紧紧依托传统产业的商业模式，诞生在1999年互联网概念如日中天的时候。那年夏天某日，三个留美归来的中年人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究竟具体进入哪一个行业。

　　三个人各自提出了自己精心准备的商业模型。最后，进入旅游业的提议压倒了另外两个——做网上书店和建材超市。建材的大本营远在广州，书籍生意受颇多政策限制，而就电子商务而言，机票和酒店的交易有优于前两者的绝对优势：可不涉及物流，信息流和资金流都可在网上完成。这三个年轻人还都是旅游迷，时常同游乌镇、同里。

　　几个月后，瞄准旅游业的携程诞生了。那个提议做旅游的人正是梁建章。被他说服的即是沈南鹏和季琦。

　　现在来看，选择以互联网技术去整合一个混乱如战国时代的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。

　　就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，携程在旅游电子商务市场也充当了类似的角色。如e龙董事长唐越所描述，某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(marketplace)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

　　以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。

　　在携程，这却是另一个景象。全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。“每个人都在眼皮底下”，管理层可以非常容易控制每一个环节，梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。

　　IT出身、在甲骨文公司工作多年的梁建章对会引发行业变化的技术力量有他的认识。梁建章说，如果回到网络时代以前，全国还是几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法建成这个体系。没这个体系，服务质量就不能保证。

　　e龙公司创始人张黎刚指出，互联网的优势还在于，通过网络的实时查询使定价非常灵活。一本书，今天卖不掉可以等到明天，但空余的座位经过了这个航班，丧失的价值就不能再弥补。所以每次航班的座位，都应在起飞之前销售出去，甚至不惜持续的降低价格。酒店房间也是类似。但如果航空公司和酒店通过传统的营销模式比如靠广告促销，代价高昂。而通过互联网，这种信息即使不断变动也可以实时公布。“互联网让买方和卖方在同一地点相遇，这个问题就解决了。”张黎刚说。

　　就像国美、苏宁扼住了家电厂商的渠道命脉，携程也成为酒店和航空公司不可或缺的一个渠道平台。携程创始人、现为如家、汉庭两家连锁酒店的掌门季琦称，携程没有受到传统旅游服务商的敌视。“携程被称为酒店和航空公司健康而高效的渠道之一。”他说。

　　但为什么是携程这样一家新创企业利用互联网力量充当了行业资源的整合者，而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商？

　　按照港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法，当时，国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块“新业务”反应迟缓而谨慎，而互联网企业携程、e龙转身更快。

　　“传统旅游业利润率当时已经相当稀薄，综合毛利率大多在10%以下，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，而且，传统旅行社广告推广费用成本高企，还要担负门店的管理运营成本。”他举例说，港中旅在北京原有20多个门店，并购招商国旅后，北京的门店增加到50多个。与之相对应的是，携程、e龙依托的互联网展现的是全新的营销界面，消费者通过一根电话线就可以连接到服务信息，这是传统旅游营销模式无法相比的；而且，其运营依靠网络和电话呼叫中心，无需建门店，节省了大量的投资和管理成本。

　　中国社科院旅游中心副主任刘德谦分析，通常而言，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模型的变革者。传统的旅行社会受制于既有的渠道模式，对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后，而携程则是整合了包含互联网信息技术、风险投资资本、传统的旅行服务和票务预定业务(并购获得)在内的资源，形成了自身的独特商业模型和竞争力。

　　在机票和酒店预订业务之外，梁建章又瞄准了新的机会。2003年和2006年，携程进入自助游和商旅管理业务。

　　梁建章说，进入这两块业务，不仅因为可以复制在预订业务上的统一管理的优势，也可以做到全国性采购。即把从北京、上海、四川到三亚去的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。即使在近年崛起的春秋旅行社也能做到全国采购，但春秋需要为遍及全国的门店支付巨额的成本、也增加了管理难度；而利用互联网和呼叫中心，携程无疑更具优势。如此，携程、e龙的在线业务将会导致传统旅行行业的客源受到分流，尤其是一些散客旅游客户。

　　据统计，美国在线旅游市场收入2004年达到540亿美元，占整个旅游市场20%。而中国2005年整个旅游市场规模达到5286亿元。2005年9月，中国国家旅游局公布的统计数据说明，目前国内网上年旅游交易额已达到40亿元至50亿元人民币，仅占整个旅游市场规模的1%。由此可知中国在线旅游市场的发展潜力。

　　携程的商业模型的“简单”易学毫无疑问会引来试图分一杯羹的资本猎食者，e龙就是一个典型的追赶者和模仿者：同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。而那些传统的旅游服务提供商们也不甘寂寞，中青旅、港中旅等传统旅行社纷纷推出自己的在线订票和旅游服务。3月31日，港中旅投资10亿元打造的旅行服务电子商务平台——芒果网开通，而中青旅更是在一年前的5月15日，与美国胜腾公司合作推出在线预订网站遨游网，他们的主要产品与携程、e龙并无二致，都覆盖了包括预定酒店客房服务、预定机票服务、旅游度假产品服务、公司差旅管理服务等在线旅游业务。

　　不过，携程网董事长梁建章对此却是处之泰然、处变不惊。“携程很难被竞争对手模仿，在酒店预订业务上，e龙现在与携程的差距是在两至三倍左右。而在机票预定业务上，携程的管理模型、配送的服务网络都是独创的方式，自助游是一个更复杂的程序，e龙更加学不到。”他对《中国企业家》说，那些传统旅行社们更难找到切入口，“他们必须从头开始学起。”

　　小小黑带

　　梁建章自2000年就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程，这些管理实践正是其他仅从模式上效仿携程的后进者断难超越携程的根本原因

　　4月19号上午，携程董事长梁建章和e龙董事长唐越分别在上海和北京同时接受《中国企业家》的采访。

　　“携程的在线旅游市场份额遥遥领先，它有隐患吗？”记者问。

　　“对于任何企业，处于领先地位存在的威胁都是太过满足于自己的地位。携程以前破坏传统的时候，是破坏传统的既得利益者。现在携程也变成了既得利益者，他们不会再破坏什么东西，因为会破坏它既得的利益。”唐越说，携程如何在领先的情况下还能保持创新是它最大的挑战，也是e龙赶超的机会。

　　梁建章对此回复说：携程的精细化管理体系是很难被超越的。

　　携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。咨询顾问出身的梁建章自2000年就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程。

　　“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。”梁建章说。

　　在携程内部，精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在空气当中的文化。而达到6西格玛标准的“黑带”或者“绿带”就是这种文化的代言人。

　　长相清秀的严丽是携程第一个“黑带”。1980年出生，2000年从某旅游专科学校毕业就进入携程的她，是呼叫中心第16名员工。2005年初严丽成为黑带，随即擢升为高级经理。现在，严丽手下管着600多名员工，工资长了四倍，而期权比工资还要高。她说，来挖墙角的猎头很少能给出比现在更好的薪酬。看来，这个满脸稚气的专科生已经成了携程的宝贝。

　　严丽是携程内部培养的30个能熟练应用6西格玛管理方式运作项目的黑带和绿带之一。每个项目为期半年到一年，能做成功一到两个项目者，即评为绿带；能熟练带领别人做好项目者，即评为黑带。30人当中，大多数都是专科文凭。

　　“如果说创业之初携程的核心能力就体现在四个创始人身上，那经过几年的努力，现在的核心能力就体现在几十个中高层管理者和黑带这样的运营中坚身上。”范敏说。

　　西格玛管理在携程内部试行早在2003年，而为6西格玛打基础的平衡计分卡更始于2000年。这一年，携程刚刚确立下做旅游业增值服务的大方向，酒店预订业务刚刚上马，呼叫中心刚刚成立，时任CEO的梁建章就抛出精细化管理的思路。具体而言，即开始推行平衡计分卡。

　　“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩，”最早参与精细化管理变革的携程服务及运营副总裁孙茂华说，“一般的情况是，除销售之外，比如做技术、客服的员工到底做得好不好，没办法说清楚，常常是老板说好就是好。平衡计分卡就是要对他们的工作客观衡量，使得各司其职。”

　　比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查。客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡计分卡，把客户感受分解成N个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面，等等。

　　总体讲，携程的平衡计分卡分四个维度：客户、财务、流程与效率、学习和成长。四个维度相互制衡。比如衡量销售部不能只是销售业绩，如果为了销售指标而不注意人才培养，那就会损伤到整体得分。而如果为搞好客服，单纯增加工资，财务就受到损失；反过来，为了财务上的节省而压缩人手，服务质量就必定下滑。一个部门领导肯定不愿意把自己的人才输送给其它部门，但在平衡计分卡上加上这一条，就不得不照办。

　　“就像让你坐上翘翘板，四个方向都要使力，不要让哪一头翘的特别高，”孙茂华说，“这样就容易培养大局观，不会扯皮。”同时，在不同阶段，可以通过调整各项指标的权重来配合不同的战略。比如对客服，一度采取的策略就呈现渐次下降的梯度：品牌要最好、服务要最好、产品要不错、而价格只需要不比对手高。

　　如果说平衡计分卡是种考核方法、指明用力的方向，那6西格玛就是用来改进的工具。这个术语来自制造业，每百万次中出现少于3.4次的差错就达到6西格玛标准。携程借用过来，要像“制造产品一样制造服务”，把差错率不断压低到更低的水平。

　　2003年的时候，6西格玛在服务业是很陌生的东西。项目带头人孙茂华说，既没有现成的书可看，也没有很懂的人可请教；国外大公司有过一些经验，但第一，那属于商业机密，人家不会教给你，第二，业务有别、国情有异，学也学不来。

　　于是携程的6西格玛管理只能建立在自己摸索的基础上。当年，梁建章和范敏，加上孙茂华带着严丽这样只有专科文凭的一线员工，从研读英文原版的书籍开始，内部切磋，一步一步实践出了一套“小米加步枪”的做法。2003年尝试了几个项目，2004年做成十几个。比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服务客户的电话时长本来是200秒甚至300秒，经过不断锤炼，已缩减到今天的150秒左右。

　　严丽和另外一个黑带刘洪兵已经亲手做过或指导过十几个项目。有的很实，比如降低客户预订酒店时遭遇满房的比率，有的很虚，比如提高客服员工的咨询正确率，乍一看起来根本找不着头绪。但无论那一种，思路都是要不停地往细处分解问题，把大问题变小，把虚问题变实。

　　比如满房率，要分析是白天高还是晚上高？是哪些酒店高，跟星级有关吗？跟地址有关吗？跟酒店合作关系有关吗？跟价格有关吗？分析数据后，发现症结。

　　比如提高咨询正确率。可以分析在什么问题上容易犯错，哪些人容易犯错，哪天的哪个时段容易犯错。发现入职三个月的新员工最易犯错，那就在旁边安排一个老员工随时辅导；本来三个月可以出师，就改变为四个月。发现每天三点、六点容易犯错；因为三点太累了，就在三点前安排10分钟休息；因为六点快下班了，就在六点把班次调一下……

　　孙茂华介绍，携程尝试的6西格玛项目“大多数”都获得了成功，指标一般会提高50%以上。按照携程的测算，这些项目仅2004年的直接效益就有几百万元。

　　2006年，携程开始把在客户服务和流程部门尝试成功的6西格玛模式向全公司推行。严丽和刘洪兵两位黑带，还有被誉为“黑带大师”的孙茂华，开始进驻到人力、销售等其它部门指导项目。也就是在这个节点，梁建章退到了董事长的位置上，开始去思考更长远的东西。

　　4月初，新任CEO范敏写了一篇文章在公司内部传阅。大意是，携程的管理体系奠定之后，接下来就是在此基础上，逐步打造出成型的文化和价值观体系，让每一个员工都继承统一的理念。伟大的公司不是因为有伟大的CEO而伟大，而是因为有稳健、可持续发展的体系而伟大。这是范敏一直坚持不渝的理念。

　　“文化体系代表着携程在管理和业务体系之后的第三代核心竞争力。”范敏说，“这个体系能够做出来，我就可以退休了。”

　　“成年人”创业团队

　　梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成的携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。如果他们不曾为彼此安排好发展空间并保证利益，不曾为大局做出妥协，携程绝难安存至今

　　2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO。年中，季琦改任总裁，梁建章为惟一CEO。2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，季琦离开携程、执掌如家。为达上市要求，携程在2003年撇清了和“交易关联方”如家的投资关系。季琦成为如家的独立当家人。

　　季琦的职位和身份的变化，后来被梁建章称为“确实非常重要的时点”，该变化为携程后来的发展“摆平”了道路。

　　不过直到2006年的末春，季琦才向《中国企业家》披露：看到经济型连锁酒店的机会、并要创立如家的创意其实出自梁建章，而不是他自己。而携程另两位创始人，现任董事长梁建章和CEO范敏都把投资如家称为“集体智慧”。尤其梁建章，显然没有把发掘出一个供创业伙伴施展的机会当作对外宣讲的资本。

　　在彰显一种低调风格之余，这里面还隐含着一个如何处理各个创始人之间力量消长的经典版本：如何为彼此安排好发展空间并保证利益，如何为大局做出妥协。

　　携程创立之初的1999年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任CFO，他此前是德意志银行亚太总裁。季琦和梁建章相继出任CEO，前者此前创办上海协成科技，擅长市场和销售，主外；后者是甲骨文中国区咨询总监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任COO以及CEO。

　　论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。

　　但携程正式运营半年之中，季琦由CEO转任联席CEO、及至总裁，梁建章成为惟一CEO。同为创始人，两人原本并行的关系变化为上下级。

　　在季琦主政的半年里，携程走的是旅游信息平台的“门户”式路线，烧钱比较快；但2000年互联网泡沫破灭，公司的第二笔融资所剩不多。及至梁建章掌舵之后，开始借并购大举转向酒店和机票的预订业务，这成为后来的携程主业。梁认为自己有比其他创业人更丰满的经验。第一，在国外管理过大公司，第二，国内也有两年经验，了解国情。第三，懂IT，知道如何用ERP式的模板去优化一个公司的管理。这正是要用互联网平台和IT技术去改造传统旅游产业的携程所需要的。

　　如果在“江湖文化”兴盛的中国传统企业里，如此变动都通常会引发意气之争，或导致一场血雨腥风的较量，甚至企业就此沉沦。不过在携程，由梁建章出任CEO执掌大权，却是“没什么异议”。

　　携程四人团队在1999年创业之时皆人到中年，都已在各自领域功成名就，“驾驭过大的商业”。这跟其它创业者有天壤之别。那个时候，丁磊、马化腾、李彦宏都还是技术青年，马云是英语翻译，张朝阳刚从麻省理工学院毕业不久，而陈天桥主要的经历是还是在政府部门。

　　简单说，这是一群成年人。每个人的成长所需要遭遇的挫折和付出的成本，他们在创业之前都已经历，而不需要把那些“成长的烦恼”带给携程。“大家的出发点都是考虑怎么对公司有益，不会感情用事，少有江湖气。”梁建章说：“这种分工是不难得到的结果。”

　　但即使如此，“感情上还有一定的说服工作”，梁承认。但就在独任CEO的同时，风格强硬的他又对几位创始人约法两章：第一，你们可以提意见，我也很愿意听你们的意见，但既然我是CEO，最后要我说了算。第二，如果有新人进来，不一定是在你们之下。只要他们比你们强……

　　实际上在季琦转任总裁之后，就开始不再全面涉入携程的日常管理。创立如家的建议也就是在这个时候被梁建章提出来，并很快取得共识。季琦在随后的一两年时间里，就专心致力于如家的规划。在寻求首旅共同投资如家之后，携程在一年多的时间里也持续给予资源上的帮助。

　　即使携程撇清了和如家的投资关系到纳斯达克上市之后，季琦仍握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是5.2%、6.3%、和7.3%。

　　“如果没有摆平这个职位分工，最后携程也不会有这么好的发展。”梁建章说。新机会的发掘和新平台的搭建，为一场可能发生的人事波动收下完美结局。即使在诸如是否和首旅合资等问题上同梁建章等人发生过冲突，但直到今天，季琦面对媒体仍然不吝啬对其他三人的赞许，尤其认为梁建章“既有开掘新市场的敏感，又具备守定江山的严谨。”

　　如果说“季琦出走”所体现的价值在于人为安排的智慧和机巧，那“范敏打工”所能表达的则是一种成熟的心态。

　　跟季琦还曾出任联席CEO一职不同，范敏自到携程之初就一直处于梁建章的“领导”之下。梁建章任CEO的6年间，范敏先后任执行副总裁和COO，直接向梁汇报。虽然在管理层级上低人一等，但范敏在和梁建章的相处之中一直把他作为“合作伙伴”看待，做“对等的交流”。最终，今天2月，范敏替代梁建章出任CEO，而梁留任董事长。

　　范敏打了一个比喻来形容四个创始人的定位。“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”

　　所以范敏以为，拿到批文和搞到土地之后，季琦算是基本完成使命，当然会出去另谋天地。他成为第一个离开携程的人。在携程成功上市之后，沈南鹏也功成身退，成为第二个离开的人。而在打基础、定架构的工作完成之后，梁建章就退出一线，到董事长的位置上去谋划下一代的业务模式；不停地往模式里添加内容是一个更为持续的工作，所以范敏逐渐挑起大梁。

　　今天，季琦把如家交给了请来的经理人打理，自己则开始了新的创业，要打造另一个商务酒店连锁品牌汉庭。沈南鹏受聘全球第一大风险投资商美国红杉的中国区合伙人，成为了专为创业企业融资的“找钱专业户”。

　　梁建章一连用了几个“幸好”来表达对创始人之间能够平滑过渡和交接的欣慰。在他眼里，“幸运”来自几个方面。第一，大家都是愿意做牺牲的人，第二，有各自的专长互补，分工上容易达成共识。第三，至少在当时几年内，各人在各自领域都是最强的。梁建章说，假如能从外界招聘到比创始人更出色的人，“照道理”应该拥有更高的职位，但实际上肯定是“麻烦”的事情。

　　其实季琦和沈南鹏先后离开携程，是否受到外来人挑战这一点，很大程度上针对着能否接替梁建章执掌CEO权杖的范敏。

　　在1999年约定创业之前，季、梁、沈已是好友。三人相约进入旅游业后，就决定要找一个旅游业人士加盟。当时季、梁二人遍访上海旅游界的能人，但发现“优秀人才确实不多”，只要看中的就一一登门造访，这其中还包括春秋旅行社的创始人王正华。但最后，“真正有这个激情、冲动、和胆量跳出来的也就是范敏一个。”梁建章说。

　　创业伙伴起点一定要高、宁缺勿滥，这是三人最初的决定，为此，并不拘泥小节。季琦至今仍对当年的“冷遇”跟范敏说笑。1999年末第一次去找范敏的时候，“来意不明”的季琦被范敏的秘书挡在门外，坐了几十分钟“冷板凳”。范敏说，幸好季琦没有因一时之气离开，否则自己失去了一个机会，携程也可能就不会这么完美。

　　现在，刚接替CEO位置的范敏也有了自己的接班人计划，也以培养出一个几十人的中高层管理团队为荣。他给下属灌输一个观点，主管如果能非常安心的在外面休假，你的部门还能运转很好，你才是合格的。

　　范敏说，光靠一个人做到底的公司，是一个没有希望的公司。言谈之间，语气平和。

来源：中国企业家