作家张爱玲曾经造过一个古怪的象声词“拼拎訇隆”来形容正在长大的孩子，这种形容也很适合红孩子这家做目录直投和网络销售的公司。
2004年6月成立的北京红孩子科技公司，仅仅用了半年时间就实现了赢利。去年10月,红孩子执行总经理李阳还自称母婴用品渠道商，希望将产品目录在1－3岁婴幼儿的需求上稍加延展扩充，现在红孩子已经全面进入护肤品、保健品、礼品、小家电等大多数家居用品的市场销售。这个曾经的母婴用品市场搅局者，已迅速将过去的竞争对手甩到了身后，“事实上，我们已经都不再是竞争对手了。”李阳说。
不过，在资本催化剂注入之前，红孩子必须给自己贴一个标签。李阳知道，VC们都会问他，你究竟是亚马逊，还是麦考林？
后来者
2004年，曾经做过公务员、记者、开过公关公司的李阳在事业上一片迷茫，曾经的努力让他已经比一般的白领在财务上自由度大了很多，但是“做不大”的局面让他感觉“缺乏成就感”。也是这一年，父亲的身份的让他发现了一个几乎全新、严重缺乏竞争的市场——母婴用品市场。
“母婴用品的决定客户是母亲，但是母亲因为要照顾孩子不方便去市场上挑选购买，如果能让她在家挑选，送货上门，这个窄众市场其实相当广阔。”李阳和自己的好友（也是刚刚成为父亲）杨涛、徐沛欣等一商量，红孩子就成立了。
在红孩子进入市场之时，目录销售和电子商务销售方式在母婴用品领域已经有了相当的影响，一类是传统门店与目录结合的方式，如丽家宝贝；一类是专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。为了避开当时已经在北京母婴用品市场上站稳脚跟的前辈的竞争，也为了节省成本，红孩子没有成立门店，选择了目录直投的方式，将产品印刷成刊，投递到可能用户手中。
但是，这个看似门槛不高的行业并不容易进入。一个新面孔要获得母亲的信赖需要一定的时间，因为直接关系到一个家庭最娇弱的成员的健康和安全。红孩子要迅速获得市场认同，最简单、最直接的方式，当然就是低价。
“现在蒋涛遇到我，还说是我拉低了北京母婴市场的利润率。”李阳笑说。2004年，北京母婴用品市场的绝对大佬丽家宝贝的利润率是26％，红孩子从一开始就把利润率定到了15％。不过当时曾经相当愤怒的丽家宝贝总经理蒋涛，已经和李阳握手言和。“他现在也承认，利润率的下降是迟早的事情，只有更多的企业进来，把市场做大，市场中的企业才有可能发展壮大。”
低价招致的不仅仅是同行的怨恨，更可怕的是供货商的全面封杀。李阳说他读黄光裕的传记很有感触，在天津、沈阳，他遇到的是和奉行低价战略的黄光裕同样的麻烦。“为了获得厂商的支持，我们遵守了厂商给出的价格。不过我们可以在赠品上做文章，赠送我们自己的贴牌产品。在红孩子买六桶奶粉送红孩子的婴儿六件套，价值80块钱，实际生产成本不过10多块钱，完全可以贴得起，而且增加了客户的购物体验乐趣。”李阳说。
红孩子可以复制丽家宝贝，低价进入市场，但支撑红孩子模式并不单单是价格。
母婴市场的最早进入者乐友在成立3年之后才开始建立自己的物流。但是红孩子从一开始就意识到物流是目录营销行业的根本，在业内率先实施“全面提速”，做出了北京“二环以内12小时送达，四环以内24小时送达，四环以外48小时到达”的承诺，打破了网上和目录直购“四环以内48小时送达”的行业惯例。“刚生孩子的母亲给自己的婴儿买东西，恨不得刚打完电话，5分钟就能见到产品。”李阳说。高效的配送也带来了库存周转率的提高。“我们的库存周转率在25天左右，比亚马逊在2005年的库存周转率要快3天。”徐沛新说。
2006年10月，红孩子在北京清华科技园建成目前国内最大的专业妇婴产品电子商务呼叫中心，可以支持90个电话同时呼入，每天容纳的呼叫量在1.5万。红孩子客户服务中心采用了IPT技术，可以将呼叫中心和网站绑定。当用户完成订单确认后，呼叫中心系统通过PDF外拔系统自动往外呼叫一个电话，和客户确认交易产品和金额，并回答疑问。这种互动式服务不仅改善了用户体验，并且有助于提高订购成功率。
公司成立三个月后，红孩子网站推出，在目录直销的同时开始了B2C业务。“有一点我很清楚，我们不会在网站宣传上烧钱，事实上，我们还从未在这上面投入过广告宣传费用。”李阳说。红孩子在网络销售一直定位清晰，就是目录销售客户的另外一本电子目录，使用网上销售的客户，绝大多数是目录销售客户。直到现在，红孩子网上销售的比例才刚刚达到销售额的15％。“不用着急，这个比例会加速度增长。”李阳说。
曾经希望成立一个公司解决买奶粉问题的李阳，很快就没有时间照顾自己的孩子了。365天营业全年无休的承诺打开了市场，也让他在大年三十还不得不替回家过年的送货员送货。这样勤劳的回报是，虽然物流、仓库、呼叫中心等基础设施的建立成本巨大，红孩子一个月的销量是30万到50万元，3个月后营业额翻了一倍，到年底又翻了一倍，半年即实现赢利。到2006年10月，北京市场每卖出6罐奶粉，就有1罐是红孩子物流配送出的。红孩子成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一。
VC助力
2006年，红孩子的销售额近2亿元，接近在B2C市场上早已扬名立万的当当网。“以现在日销售额150万元的数字预计，今年可以突破5亿元，超过卓越不成问题。”李阳说。
这样比较可能有些不公平，因为当当和卓越都是单纯依靠网络实现销售的，而红孩子的销售绝大多数还是依靠目录直投完成,目前其单期目录发行量52万册。然而，红孩子与国际知名目录销售企业麦考林、OTTO等也有所不同。“麦考林出售的产品很少有品牌，所以麦考林实际是一个推销者。我们不一样。我们销售产品都是知名品牌，我们只是一个平台和渠道，利润率相对麦考林要低很多。”李阳说。
“你究竟是亚马逊还是麦考林？”2005年红孩子开始考虑融资的时候，这个问题就摆在了李阳面前。
曾经有多个成功投资案例的徐沛欣是红孩子的CEO，他提出的“‘网加刊’的垂直销售商”概念有点复杂，但也确实吸引到了不少VC的注意。不过，很多VC还是自称“看不懂这种模式的新意”，拱手而去。
“好在红孩子已经赢利，不着急。”喜欢把经济人物的语录当作自己msn个人介绍的李阳，如此从容不迫地说。当然，这是假话。身处一个刚刚形成尚未定型的市场，随时都有可能有新的搅局者进入打乱原有的格局，而且，如果是竞争对手抢先拿到了投资，迅速全国铺开，红孩子将失去的市场空间难以估量。“谁先拿到钱，谁就跑得更快。”这是真话。
当IDG、联想投资、三菱投资等国内外诸多大牌投资公司在反复打量这家刚刚成立一年的公司的时候，李阳和徐沛欣、杨涛等创业伙伴商量了一下，决定不再等了，以低于三菱30%的价格，接受了来自美国的NEA和北极光的投资。“相比那些投资一个行业就要看100家企业、太过老谋深算的VC，我更希望和一个简单痛快能够迅速做出投资决定的VC合作。”李阳说。
“我们很幸运。”已经进行完第二轮融资，开始准备上市之前的最后一轮融资的红孩子CEO徐沛欣如此说道。2005年11月，红孩子以20％的股份从NEA和北极光那里获得了300万美元的投资。这对于投资方北极光邓锋、耿敏来说，风险不小。“如果一个人能把从红孩子这里买的东西用在自己孩子身上，那基本代表她相信红孩子出售的所有商品。”这是一个相当合理而且很有商业吸引力的想法。但是，李阳对VC描述的可以在城市间复制、在不同产品线上复制的模式，还显得不是那么清晰。而李阳和徐沛欣需要的，就是这笔能够证明“红孩子的模式是可以复制”的钱。
“2005年，我们在北京的母婴产品市场已经被证明是成功的。红孩子最有价值的，是这个已建立的家庭购物的平台。我们想看自己是不是能做加法，在其他城市复制北京的模式；还想看能不能做乘法，在这个平台上搭载其它产品，由一个母婴用品的全国经销商转向成为家居产品的供应商。”徐沛欣说，没有邓锋、耿敏的信任，这种证明要在3－5年之后才能实现。
融资一个月后，红孩子在天津成立分公司，三个月后开始赢利；一年后，红孩子开始在自己的平台上销售化妆品、保健品等；这时，第二轮融资接踵而至，仍旧是NEA和北极光，不过这次红孩子出让10%的股权就获得了500万美元的资金。之后，红孩子迅速收购上海小阿华母婴用品公司，与贝塔斯曼上海公司建立战略合作伙伴关系，进入上海市场。现在，红孩子在全国的十多个城市都已经全面进入居家产品的各个门类。
2006年10月，徐沛欣到香格里拉酒店去见他的投资人，兴奋地向邓锋描述了红孩子对于推动新产品销售的情况， “我们不仅仅依靠原有的平台，我们还会出一些别册，去高档写字楼发放……”但是，听众邓锋相当冷静：“你不怕这样会增加成本吗？”
邓锋认为红孩子原有的目录发放方式认知度强，客户忠诚度也强，负载其它产品成本会更低。如果针对原有客户增加产品，发行成本不会增加反而会降低。
实践证明投资者对创业者热情的合理降温是正确的。“邓锋他们也曾经是创业者，他们知道创业者证明自己商业模式的急切性，知道该在什么地方加以引导。”徐沛欣说。
2006年11月，在接受第二轮投资之后，徐沛欣和李阳开始计划公司员工的期权计划。他们最初的想法很简单：期权，就是论功行赏，是对原来为公司发展做出贡献的员工的奖励和补偿。
“这种想法从根本上就是错的。”邓锋又和徐沛欣进行了一次长谈。“期权，应该是对未来将对红孩子的发展做出贡献的员工的激励。”
这可能就是创业者自己最难捅破的窗户纸。原来的期权计划做出了重大的改动，原来一位老高管和新招聘进来的同岗位的高管，分别可以拿到0.4％和0.2％的期权，改动之后，前者只能拿到0.2%，后者则可以拿到0.8%。“我们把原卓越、e龙、汇丰、亚马逊中国等企业的一大堆总监、副总收至麾下为的是什么？新进入的人是因为能够让红孩子发展得更好才被高薪引入的。这种新高管能够得到更多的期权，红孩子发展得更快，老高管手中的期权才能更快升值。”徐沛欣说，红孩子的老员工已经能够理解这种期权安排了。
中国企业家
