3月21日，42岁的迈克·戴尔脚踩改革风火轮飞到上海。在南京路附近一个豪华酒店的会议室里，这个身材魁梧的新CEO仿佛变魔术一样，打开一个具有吉祥寓意的金猪模型，亮出一个新款超低价电脑——在中国设计和制造的，起价仅2599元人民币的EC280电脑。站在新作品后面，这位中年男人脸上流露出孩子般的狡黠笑容，他正亮出戴尔公司新武器的一部分——通过拓展面向消费者的产品品种，推进业绩增长。
迈克·戴尔毫不掩饰其对数字时代新机会的向往，“在全球，有10亿人正在使用互联网，而下一个10亿的互联网用户将主要出现在快速增长的新兴市场。”在他看来，努力确保戴尔成为全球下个10亿接触因特网用户的首选电脑品牌将给公司带来巨大新机会。
此前一天，他刚刚在印度游说当地官员降低电脑的高关税政策，同时宣布在印度南部斥资3000万美元建立印度第一家戴尔电脑工厂。
戴尔公司去年时运不济，不但在全球市场占有率下降，将世界PC市场第一的宝座输给主要竞争对手惠普公司，全年业绩也低于预期，并且因安全隐患召回了一种主要产品。此外，由于会计问题面临调查，其发展战略也受到质疑。因此，今年1月底，戴尔一直引以为傲的黄金搭档破裂，前CEO凯文·罗林斯离职，迈克·戴尔重新掌舵。
创始人归来的新招数
拓展新市场是迈克·戴尔重执权仗的一大看点。至今，戴尔在全球市场贡献上还是北美、欧洲和亚洲5：3：2的格局。在如今全球电脑市场增长最快的新兴市场，戴尔一直缺乏其在北美的抢眼表现。在印度，戴尔在个人电脑市场上的份额目前是5%，被惠普和联想远远甩到后面。在全球第二大个人电脑市场的中国，虽然迈克·戴尔和其前搭档凯文·罗林斯近年频频到访打气，却难免后院起火。过去的一年中，戴尔公司的多名高管被联想网至麾下。
单就其自身来说，去年戴尔其实在新兴市场表现不俗。在印度，它们去年取得了5亿美元的销售额，比上一年增长了70%，达到10亿美元的日子指日可待。在中国市场，戴尔过去一年也达到了26%的年增长率。
不过，戴尔一直在目前消费旺盛的个人市场缺乏亮点。在中国，戴尔75%的业务来自企业和行业市场。在最重要的北美市场，情况也是如此。作为全球最大也是最成熟的市场，美国个人电脑市场跌入衰退周期。据研究机构Gartner的报告，去年美国PC市场的增长只有1.2%，且市场的主要增长点在交易型业务，占据了整个市场的70%以上，面向大企业的关系型业务则持续性萎缩。因此，拓展令个人消费者满意的电脑，扭转过去的不力地位是迈克·戴尔重新出山的新举措。
此外，仅仅是开发个人消费者的电脑市场已远不能实现迈克·戴尔的增长目标。开辟个人消费品和计算机服务的新战场是他的新野心。自从2003年将公司名称中的“计算机”一词去掉后，这是戴尔公司脱离个人电脑窠臼的步伐向前迈的最新一步。
在个人消费市场，迈克·戴尔从摩托罗拉移动设备部门请来其高管罗纳德·高利奎斯(Ronald G. Garriques)，担任新成立的全球消费业务部门总裁。这是一个值得关注的新动向，也印证了过去人们对戴尔的猜测。迈克·戴尔说，“我们将采取轻度的ODM模式，针对个人消费者和小型企业创建新的品牌和产品。”罗纳德·高利奎斯被外界认为是一个有创新性头脑的人，过去曾将摩托罗拉移动设备部门的销售额从100亿美元增加到280亿美元。
此外，迈克·戴尔对代表IT企业新趋势的服务市场也开始发动攻势了。据一位中国员工透露，戴尔有意收购其一家外国银行客户的服务公司，“他们对软件服务上的开创性模式使迈克·戴尔对服务市场有了新的认识。”目前，戴尔公司的年服务收入是60亿美元左右。
尽管拒绝对外透露具体的投资计划和收购举动，但迈克·戴尔承认将在服务领域进行大规模投资和收购。“我们会应用过去所积累的全部能力服务客户”，他说，“几年以后，戴尔公司也许会成为一个与现在不同的公司。”
更值得关注的是，戴尔公司要试图改变过去个人电脑标准化为傲的价值论调。在迈克·戴尔的“戴尔2.0”策略上，他提出着眼于建立长期利润的资源，包括利用知识产权来建立竞争优势。目前戴尔还没有公布具体的投资和研发。但是，要求创新和知识产权无疑与它们一贯强调的低成本战略相矛盾。
分析师们认为，个人电脑市场比过去已经发生很大变化，一些独特的知识产权设计将给电脑厂商带来巨大的收益。去年在全球市场赶超戴尔的惠普公司就拥有诸多专利和知识产权。像同行们积极学习戴尔的供应链管理一样，迈克·戴尔也开始虚心学习对手们的长处了么？
直销模式：改良，改弦？
对于迈克·戴尔的重新出山，一些观察家怀疑其带来的变革有限。尽管创始人对企业业务有更深切的认识，但从感情上，却更难进行翻天覆地的变革。从现在的迹象看，迈克·戴尔在任何场合都强调要继续直销模式。尽管这一模式已经在全球市场出现越来越多的问题。在美国市场，越来越多的人购买笔记本电脑取代台式机，这正是戴尔的不利之处。因为其笔记本电脑不像苹果、索尼和惠普等公司那样具有吸引人的设计。
此外，顾客还乐于从商店里购买笔记本电脑，因为他们能亲手感觉重量和看到外观。分析师说，顾客越来越青睐于从商店里而非戴尔的网上直销或电话销售购买电脑。“可能直销模式在美国已经遇到了一个自然的瓶颈。”Needham & Company的分析师Charles R. Wolf说。
在中国，由于物流和资金流问题，戴尔的直接模式在渗透内地最广大的乡镇市场时非常困难。在最近的一次中国客户见面会上，戴尔亚太及日本副总裁、中国区总裁刘峻岭表示，戴尔正在为这部分市场制定详细战略。然而，事情远非如此简单，“戴尔直销坚持款到发货，然而难以保证的物流和资金流问题使中国广大的三、四级城市以下市场一直是戴尔在中国难以啃到的骨头。”一位前戴尔中国的销售人员说。
与之相对照，戴尔的老对手惠普和联想公司强大的分销商象发达的树根一样深入中国乡镇，开展着中国顾客最习惯的一手交钱，一手交货的交易方式。
“我们接触客户的方式将有很多，不只是网络和电话销售。”迈克·戴尔说。无论在中国和戴尔表现最好的北美市场，罗林斯时代的戴尔公司已经开始改良尝试，比如设立一些戴尔产品体验中心。在中国，在过去的半年里，戴尔公司在重庆和南京分别开设了戴尔体验中心，供客户近距离地了解其产品。3月23日，中国北方的天津也开设了一家新的戴尔体验中心。不过，与对手们成功学习戴尔的供应链管理相比，戴尔在零售市场尝试变革的步伐还是显得局促。
迈克·戴尔的2.O时代
去年11月，迈克·戴尔在《商业周刊》的采访时还表示罗林斯的位置是安全的，对外力挺其老搭档凯文·罗林斯。但是，迈克·戴尔后来最终承认，是他自己向董事会毛遂自荐的。他似乎已对戴尔的问题有了深切认识，对重新回到CEO位置胸有成竹。在不久前给全体员工的一封信上，他说“我有像1984年刚创业时的激情和热望急切想展示给全世界。”凯文·罗林斯黯然离开的脚步尚未远去，迈克·戴尔已经迫不及待地开始行动了。
2月2日早上7：30，在迈克·戴尔刚刚回到CEO位置第二天一大早，他就召集了戴尔的高级管理层开会，过去，他们是三个月才碰头开会的。戴尔公司商业部门的副总裁和总经理William Rodrigues回忆说，在会上，迈克·戴尔向大家传递的信息就是，“我们再也不能浪费时间了，必须开始行动”。所以人们都感到了迈克·戴尔重新给戴尔注入的一种急切的紧张感——从大刀阔斧消除官僚主义到要求产品研发部门加快速度——这正是罗林斯一贯冷静和理智领导中所不具备的。
在外界看来，谁都不能否认迈克·戴尔现在的激情和创始人魅力，但一种观点认为，如果戴尔公司目前不是缺乏强韧的执行力和速度，而是需要一个与过去彻底决裂的商业模式或策略的话，戴尔的回归就未必是一件好事。
JP摩根的分析师William C. Shope就持怀疑态度，“戴尔的问题还不只是在市场上，而是公司的无力认识到这种市场变化”，Shope说，“这家公司正在逃避，他们不能说服大家凯文·罗林斯就是一切问题根源。”
去年9月，迈克·戴尔提出的戴尔变革的2.0策略：构建与众不同的客户体验，转向解决方案和服务；运用数据库营销来服务小企业客户；充分应用独特的供应链管理，恢复成本优势；建立一些全新的并着眼于长期利润的资源，包括利用知识产权来建立竞争优势；重建客户忠诚，致力于开展最佳投资回报的活动继续提升客户体验，让品牌重新焕发出热情与自豪等。
不妨大胆假设一下戴尔2.0策略完美实现的景象：在人们还在质疑戴尔的直销模式是否走到尽头的时候，戴尔依然对其供应链管理精益求精，同时，戴尔公司的一大利润来源已经如IBM一样，依靠服务和解决方案赚钱；同时，戴尔也还会像苹果一样，有创新性的个人消费品带来滚滚财源。但如果，真是这样，岂不是太完美了？
《IT经理世界》杂志
