一对一营销新范式

大众营销开发出一种产品后努力去为之寻觅顾客，而一对一营销则是培育出一位顾客后努力为其搜寻产品。

肯·罗布是美国普莱特威尔市迪克连锁超市(Dick’sSupermarkets)的高级营销副总裁，他的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。

在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单，或者顾客常用的优惠俱乐部卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。

迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类，把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。罗布将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。生产厂家会给予绝大多数的打折商品补贴，同时获得极为详尽的销售信息中所发现的分析结果（消费者的名字已去除）。

“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。”罗布说，“除了特价优惠，我们比较忠诚的顾客还常会随同购物清单一起得到价值30～40美元的折价券。”

罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好、需求及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。

罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你的每周广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”

罗布采用的这种营销模式被称为一对一营销（1∶1）。也许你会敬佩罗布的作法，而却对迪克超市的不太知名感到这种作法没有什么代表性，但当你知道还有美国航空、第一联合银行、通用电气、戴尔、贝尔大西洋、施乐、惠普、甲骨文等知名公司也正在逐步运用这种营销模式时，你还能视而不见吗？
一对一营销实际上是在以各种方式影响着全世界的每一家企业、每一个行业、以技术驱动的一场运动。不要以为事不关己，各级经理人都会受到影响。

新范式有何不同？
如今，我们正在目睹着大众营销范式的崩溃，这种范式主导着商业竞争走过了20世纪。新的范式就叫做一对一营销，即指对不同的顾客采取不同对待方式的营销模式。

大众营销开发出一种产品后努力去为之寻觅顾客，而一对一营销则是培育出一位顾客后努力为其搜寻产品。
光从这一点就能看出一对一营销与大众营销有着极大的不同，主要有8个方面：

1一对一营销的基础是顾客份额，而不仅仅是市场份额。
大众营销会努力获取稳定的新顾客源流，将尽可能多的产品推销给可能会购买的任何一个对象；而一对一营销则会尽力从现有顾客中争取稳定的新业务源流，是一次卖给一位顾客尽可能多的产品，直至该顾客惠顾生意的整个期间。市场份额不能丢，但顾客份额更重要。顾客份额指该顾客所做的全部生意中在这家公司所占的份额。
市场份额方式与顾客份额方式间的主要差异，可用以下一个例子作说明：
某干洗店不是千方百计地寻觅城中尽可能多的干洗顾客，而是要从现有的每一位顾客中获取更多的生意，确保为顾客每一个人永远地做好所有的干洗、修改、特质洗涤等各项服务，同时赢取到直接推荐来的生意。
2与你的顾客进行协作。
注重产品和服务的品质，长期关照每位顾客，将顾客抱怨视为额外的商机，创造与顾客合作的机会。
3区分顾客，而非仅仅产品。
人比产品复杂得多。区分出最佳顾客，并给予奖励和最好的服务。
4纵深经济，而非规模经济。
规模制造经济会导致随着产量增加边际收益递减，而有关每位顾客的信息纵深经济则会导致随着产量增加边际收益递增。
5管理你的顾客，而非仅仅你的产品。
设立了顾客经理职位，直接负责某些顾客。品牌经理从担负着“卖出更多产品”和“提高市场份额”的职责，转变为支援顾客经理发展有助于提高顾客份额的产品。
6让你的顾客参与对话。
和个体顾客进行间接、有趣的谈话，增进关系，而不是每一次有机会就直截了当地推销产品。
7将产品提供给顾客，而非将顾客推向产品。
8赚钱之时保护隐私，而非危及到它。

如何实施一对一？
一对一营销计划的实施有四个关键的步骤：识别、区分、互动和订制，可作为首次开展一对一计划的指导。
1识别你的顾客。即创建一个系统，在每次与顾客接触时可识别顾客个体。
尽可能详尽地了解你的顾客，包括其姓名、地址、公司、职位、习惯、偏好等等。如果一个企业获取其最有价值的顾客的可交互特性，尚未达到最起码的一定数量，那么它首次开展一对一计划的活动并没有准备就绪。
2区分你的顾客。即首先依据顾客对你企业的价值对顾客进行等级划分，之后根据他们对你的企业的所需之处对他们进行区分。
一旦你识别了你的顾客，下来就是对他们进行区别，以至于可以（a）对最有价值的顾客首先努力实施计划，获取其最大利益，(b)根据顾客的个别需要，对每个顾客量身订做，设计应对方案。
3与你的顾客进行互动。即让你的顾客加入到持续进行的对话中，这样你就能了解到越来越多有关顾客的特定兴趣、需求和优先考虑事项。

这个步骤是提高与顾客互动行为的成本效益和有效性。为使互动行为更加有效，应尽力以更自动、更具成本效益性的方式推动执行。为提高每种互动方式的有效性，只需收集相关信息，以便（a）更好地理解顾客的个人需要或（b）更准确地评估顾客的潜在价值。除此之外，每一次互动活动的展开都应以之前互动行为提供的信息为基础。

4以顾客的需要和价值为基础，订制企业对顾客行为的某些方面。即根据已有知识采取行动，利用你对个别顾客的了解而订制服务措施。

适应顾客特殊的个人需要，对产品进行批量订制或量身订做有关产品。实际的批量订做过程要比多数人想像的简单得多。批量订做事实上并没有真的订做任何商品，所做的只是预先生产出几种或多种产品“模块”，然后公司再根据个别客户的需要将合适的模块配置起来，生产出数千个，甚至上百万个产品式样。
以上这四个实施步骤是执行一对一营销的基石。

一对一管理
一对一营销过程的各个环节的管理是复杂的，难点在通路管理、销售人员管理、客户呼叫中心、网站、广告宣传和营销传播等方面，但是四个基本步骤仍是极为有益的行车图，贯穿了各个环节管理的整个过程。下面仅以通路管理为例说明。

冲突的通路关系至少在大部分企业中将一起存在。厂商希望通路成员遵守销售、服务或维修产品的一套标准，通路成员要求拥有与顾客关系的所有权，同时强调他们自己与厂商的一臂之距的关系。开展一对一营销，可能会使这种冲突变大，也可能发展与通路成员的有利关系。

进行通路管理，首先要识别通路成员；接着是区分通路成员，将他们分级，知道谁最重要、最有价值；第三是与通路成员交流，合作挑出那些最好的、最易收集而且最有用的信息；第四是为通路成员订制。逐渐与通路成员建立学习关系，确定共同价值机会：什么样的顾客保持及增长活动可以为厂商和分销商双方同时提供递增效益？

一对一营销范式是一场变革，致力于一对一的公司需要远见和策略，也同时需要随机应变的逐步规划，才能达到目标。

附文：

一家公司迈向一对一的10步反复法

从针对某部门或某分部的计划开始，逐渐推广出一套涉及面宽，更雄心勃勃的一对一活动。
1定出成功一对一的基准，让高层接受计划。
2组建团队。要多学科，长期运作。
3制订计划。既制订针对某业务处或某分部的短期目标，也制定全企业的长期目标。
4针对最有价值顾客和最具增长顾客分别制订具体对策。这两个顾客群应用四个实施步骤，以便确定如何分别留住和培植他们。
5对产生负价值的顾客制定具体对策。勾画出任何与负值顾客之间的活动，缩减成本以助建立新的一对一活动。
6实施前先评估特定计划。从步骤3、4和5中计划的对策里选出哪些活动应该首先实施。
7开始实施特定计划。为每个计划制定目标和衡量标准，包括负责经理、预计成果、时间安排等等。
8将成果记录在案。在全企业内分享成功经验。创立某种机制，如内部网，用以确保一个部门的成功经验能与其它部门分享。
9向全面的、全局性的衡量标准过渡。随着经验的获得，开始编制面对各部、处，更倾向于衡量顾客终生价值和顾客份额的信息。
10回到步骤4。随着全企业关于顾客价值的更好的信息积累，重新定义最有价值顾客和最具增长性顾客，以及负值顾客。为创建与他们新的一对一关系制定更多的跨部门的计划。

附文

大平原公司的通路管理
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