解析中国企业如何选择自营渠道模式？

中国的绝大多数企业，都已经处在了竞争充分的买方市场。在这样的市场里，卖方通常都在“围着”买方转。这种现象既是中国市场经济进步的一个具体体现，同时也并非仅仅意味着产品（服务）输出者围着消费者转。因为，这还同样普遍性的存在于、适宜于上游厂商围着下游分销商（尤其是区域总分销商）、重点卖场（尤其是大中型超级卖场）转。这种转是合乎市场规律的，但在这个过程中所出现的许多东西，都在日益严重的制肘着上游厂商的发展。如超级卖场对弱势品牌的歧视性对待，如超级卖场开出的日益高昂的门槛费用；如区域总分销商自持“身家（所掌握的渠道资源、市场拓展能力等）”向上游厂商索要“过分”支持，支持下来了却不“尽力”；等等。

　　这些“店大欺厂”情况的普遍存在，促使着许多有志突破市场发展瓶颈，获取更大市场份额和更大顾客拥有量以突围竞争、胜出市场的企业，不得不在渠道上上下求索。于是，我们见到了海尔的业务流程重组，长虹从过于依赖大经销商转向了对专卖店等自营渠道的重视；三九欲在全国建立一千家健康品连锁店的壮举；麦当劳、德客士采取特许经营模式，在全国复制成功模式的遍地开花；联想、科龙等企业争先恐后地触网以开展互联网直复营销。所有的这些，都是为了自己掌控自己的命运，都是在围绕着渠道自营开展着。

　　但渠道自营相对渠道他营，是需要更高的成本及代价的，是具有更大的现实风险的。如曾经拥有600个分公司、2000个办事处和15万行销大军的三株，就在渠道自营中断送了自己的帝国基业。面对前述迷惘的形势，各企业怎样量体裁衣的选择何种自营渠道模式，便成了一个不得不加以重视、加以探讨的课题。


解析自营渠道模式
　　
　　在渠道自营的企业中，最传统的方法是在各区域市场设立负责管辖、运营当地市场的分公司（办事处），后来随着专卖店（连锁店或连锁专卖店），特许经营店，以互联网为代表的直复营销等新兴业态的出现，许多企业便因时而变，出现了侧重某种渠道或者是交叉使用一些渠道的情况。下面就让我们来看看前述四种自营渠道模式的各自特点。

　　1、分公司（办事处）

　　这是中国企业目前最常用的自营渠道模式。可以这样说这也是所有企业都无法规避的一个渠道自营模式，因为即使采用他营渠道，也存在一个在大区或省级城市设分支机构进行协调、管理的问题。三株就是采用这种模式的典型。

　　特性：在大区或目标省市及地县级市场，直派或在当地招聘人员组建成直系销售机构，其主要责任是在当地发展分销商，展开对各型终端卖场的铺货或直销，并要负担起市场拓展和维系的责任，以此来实现自己所希望的市场份额和顾客拥有量。

　　优点：直系销售机构，目标一致向心力强，自主性高并易于管理。

　　缺点：对企业的人力资源、资金实力等要求较高，成本也相对较高。

　　渠道成本特征：人员成本、房屋租赁等办公成本，出差、公关等等营消费用等成本也都较高，凭一己之力建立健全营销网络的时间成本同样较高。

　　2、专卖店（连锁店或连锁专卖店）

　　采用本自营模式的，往往都是一些已具备一定实力和拥有一定品牌价值的企业。因为它们有一定的能力来削减大中型卖场及其分销商对自己的限制，亦有能力来继续扩大化自己的市场占有率和顾客拥有量。目前对本模式采用得最多的主要是红塔等烟草企业（这带有强烈的政策性），以海尔、TCL等为代表的家电企业，以及一些产品线较丰富的化妆品、服装等企业。　

　　特性：具有较大实力和拥有较高品牌价值的企业为了减少大中型超级卖场对自己的牵制和尽量避免分销商对渠道拓展的不力，所设立的直接面对消费者的自己产品的专营场所。这，在多数情况下是输出品牌产品的上游厂商筹资自建。

　　优点：不受制于人的直面接触与沟通目标消费者，运营得当长期收益较高，自主性强，同时还存在人力成本较少，管理较为单纯的特点。

　　缺点：对企业资金实力与品牌价值要求较高，同时专营场所的较大面积与铺开的店点也意味着要求企业产品具体产品类别较多，产品体系较完善。这种渠道模式的采用，还因品牌的相对单一性等特点而导致对品牌知名度和忠诚度的依赖，因为只有如此才能赢得最大多数目标客户光临卖场进行消费，同时本渠道模式还存在市场拓展力较小的缺点。

　　成本特征：人力成本、管理成本、物流配送成本相对较小，而相反的则是铺面租赁等运营成本及其因此分摊出的长期成本较高。

　　3、特许经营店

　　本自营渠道模式是从98年后开始在中国热起来的。其最大的特点是对产品（服务）输出者而言营销推广等成本低，管理省事，对加盟者来说则是能够为自己量身定做的完成创业和自己当老板的梦想。目前采用本模式最多的企业主要是餐饮、医药、清洁、干洗、服饰等产行业里的强势企业。代表企业有麦当劳、德克士、重庆小天鹅火锅，国际立新，福奈特，罗蒙西服等等。

　　特性：品牌企业及品牌产品（服务）输出者，依据自身品牌实力，一套统一的培训、管理模式，统一的CI及其一套成熟的市场赢利模式招募合作伙伴，开设直面消费者的展销场所。其中以所招募的伙伴出资自建方式为主，组织、机构及向心力相对较散。

　　优点：以利益共同体形式低投入低成本的将成功赢利模式迅速复制到目标区域市场，成本相对较低，收入相对较为稳定和较高。

　　缺点：较为松散，控制性较差，统一协调性不足，品牌实力要求高，策划力与培训要求高，需支持因素（如广告、培训。CI等）相对较多，一般埋头苦干的弱势企业不易采用。

　　成本特征：总体运营成本较低，但其中的广告宣传、CI运用等营销推广成本却较高。

　　4、直复营销（或称之为直效营销）

　　直复营销在前些年一直都由一些类似于养殖推广等方面的企业，图书邮购等方面的出版机构，沃尔玛之类的超级卖场，等等所小打小闹的使用着。自从基于互联网的新型营销模式出现后，以及戴尔这国际知名企业从强手如IBM、HP的竞争局势中胜利大突围后，直复营销模式便倍受中国企业的关注，以至使得许多中国企业纷纷触网，以创建数据库构建自己一条崭新的自主渠道模式。在中国，其中的先行者有联想、海尔、科龙等。

　　特性：通过互联网、DM直邮、直营目录、电话等沟通载体工具，跨过中间环节直接面对终端消费者，进行面对面沟通，促成产品到商品到货币的销售完成。这是一种直接面对的目标客户较散或者针对大宗购买的渠道模式。

　　优点，反应快、总体投入少，便于根据消费者定制需求个性化研制产品和提供跟踪服务。

　　缺点：难以直接面对尽量多数的目标消费者（需收集用户信箱，需建立包容了目标客户消费习惯、购买能力等内容的详细数据库），因互联网在中国的使用普及有限而面对的客户资源总体有限，网络结算便利性差，并需强大配送力量支持，不便消费者直观挑选。相对有形渠道模式需在价格、服务乃至产品质能等方面具有某些优势。

　　成本特征：初期投入高，每次和长久平均费用底。这具体体现在物流配送成本、接单配送等管理成本、建立数据库在时间等构造成本方面的成本较大。

　　不难看出,上述四种自营渠道模式是各有各优势,而且在自营渠道中所涉及到的规模成本、人力成本、管理成本、时间成本、物流成本、营销费用成本、商业欺诈所造成的损失成本几乎都是免不了的，只是因为每种模式的具体特征及优特点的不同，而在某具体渠道成本上存在一些发生程度不同及大小有异的情况。在各自营渠道模式中，也就因为开展方式的差别而存在一些总成本多少的差异。总的来说，在上述四种自营渠道模式中，分公司（办事处）模式渠道自营成本最高，其后依次是专卖店（连锁店或连锁专卖店）、特许经营店、直复营销。

　　具体选择哪种自营渠道模式，就直接关系到某具体成本的多少和渠道自营总成本的大小及由此带来的风险，也就是说对自营渠道模式的选择本身就是一种控制渠道自营成本和风险的办法。

　　从上文亦可以看出，一个企业选择某自营渠道模式的关键就在于：认清各自营渠道模式强弱特征，审视清楚自身资金、品牌、人力资源等实情定好自己的位，然后再量体裁衣的进行模式选择。总之，自己适合哪种模式就该采用哪种模式。否则，盲目的妄动者很可能就会受到“自作孽不可活”般的严重打击甚至是亡命打击。下面不妨让我们来看看X企业。


这样选择自营渠道的适宜模式

　　X企业是一家专门生产螺旋藻保健品、肌肤护理品的企业，其产品线上拥有近50个产品。在其最开始的自营渠道中，X企业发现自己必须进入大中型超级卖场的产品，在随着具体产品类别的增多的同时，光进入这些超级卖场的进场费就是一笔不小的费用，再加上这些卖场所“强加”的活动费、各种名目繁多的赞助费等等，自己通过超级卖场获得理想利润的预期想法仅是一个美好的愿望。不仅如此，在具体的合作中，由于超级卖场货架资源有限和竞品最大化集中所造成的各种复杂的竞争态势，使自己的产品往往处于劣势的货架位置及其不受营业员过多推介的境地，以至于自己在这些场所还没有完成赚取预期利润目标的产品，竟然出现了生命周期缩短的情况。面对这些严峻事实，X企业痛定思痛，但是不进入这些显现公信、质量与品质及形象与实力的，能够最大机率接触目标消费者的卖场，自己又该如何进行产品的销售与展示性宣传呢？痛则变，X企业最后决定两条腿走路，其一，对一些“店大欺厂”情况较严重的超级卖场，X企业采取了退出不进入的态度，而重点在二线卖场进行投入；其二，自建连锁专卖店，以弥补不能进入超级卖场所带来的损失，并妄图以此把产品销售的权益更大的控制在自己的手里，以此来缩小对超级卖场的依赖性。

　　通过将近半年的筹备，X企业在其根据地昆明的主要繁华街道高价租赁了每间在40平方米以上的铺面5间，即X企业随着自己5间专卖店的建立便建立起了自己独立的连锁专卖体系，并希望基此将自己的连锁专卖体系推向全国。

　　鸡窝扎好，鸡也放了进去，X企业就等着捡蛋了，可最终的结果却使X企业大呼倒霉。因为，在市区仅有不到200万人口的昆明，尽管暂时还没有一家由对手直接建立的专卖店，但是X企业的5家专卖店除了开业期间外，绝大多数情况下都是门可罗雀，各专卖店的收入根本就保证了各专卖店的正常运营。人都没有几个还有何生意可做还有何钱可赚？X企业在坚持了近7个月后，迫于越来越不成比例的投入产出压力，最终不得不将自己的专卖店减少到只剩一个。

　　纵观X企业专卖体系的失败案例，我们可以发现其失败的主要原因来自于，消费者无论对保健品还是对肌肤护理品的消费都非常郑重，他们看重功效还看重同类产品间功效的对比，同时还非常的看重品牌，而当时的X企业的产品还没有被绝大多数消费者所认知，还没有被大多数目标消费者所试用所检验功效，况且X企业的产品相对于广大竞品而言并不能很直观地显现出特殊或显著的功效，同时X企业及其螺旋藻产品的品牌还远远没有达到可以使自己产生强大的销售自然拉动力的境界。正是因为这些种种原因，才最终导致了X企业所选择的专卖体系模式的失败。

　　汲取是为了更大的释放。从上述看出，X企业显然违背了量体裁衣的大原则。除此之外，在选择自营渠道的模式上，X企业的案例，还给我们带来了如下方便我们选择自己的自营渠道模式的原则或方向性启示。

　　1、调研产品所处产行业的消费市场特征。

　　如酒水、食品就相应适合采用分公司（办事处）发展分销商和开展直销的模式；烟草由于其在国家税收构成及对人体健康的特殊性，目前就着重采取了专卖店（连锁店或连锁专卖店）模式；而餐饮、清洁等行业对广大希望实现创业梦想的投资者来说，不但是一门投资较少、较容易学会的致富技术（含输出的赢利及管理模式），还更是一种发家的途径，所以从市场特征来讲它们就非常合适选择特许经营模式，况且这对产品（服务）、技术输出者也是一种迅速抢在市场制高点的复制成功、积累成功的途径；尽管直复营销热潮是由戴尔所掀起的，但在实际上，对互联网等直复营销模式来说，其要求的产行业特征相对前三者并非都非常明显。如家电、化妆品、药品、农副产品等许多产行业的产品及企业都在开展直复营销，只是其先决的要求是企业必须触网。

　　这种要求实际上也是对消费者决策消费某具体产品的价值取舍观的再现。如果漠视或违背这种要求，就极可能碰到如X企业般的遭遇。


　　2、让资金实力和品牌价值说话。

　　诚如前述分析，从分公司（办事处）模式到直复营销模式，其某具体成本和总成本都是不同的；同时从X企业的案例亦能看出，各种自营渠道模式对品牌价值的要求也是有异的，所以我们在选择适合自己的自营渠道模式的时候，一定让让资金实力和品牌价值出来说话。为了更好的选择自己的自营渠道模式，我们同样还要结合自己的人力资源、管理能力、赢利技巧等来对某具体自营渠道模式进行更仔细的衡量。

　　3、如果是选择自己从未尝试过的自营渠道模式，除了事前的消费市场及竞争对手渠道模式调研外，还最好能进行小范围与小规模的示范运行。

　　X企业一哄而上同时开辟五个专卖店的失败案例，就是要求我们最好要这样做的一个非常鲜明的例子。当然，对直复营销模式中的互联网及电话营销等，这种要求较为薄弱。

　　4、投入少产出高的合理原则。

　　任何经营方面的事情，都是要讲究一个合理的投入产出比的，对自营渠道模式的选择也同样如此。这样，就要求我们必须对自己所采取的渠道模式进行综合的衡量，进行投入与产出的预估及渠道价值的评价。同时，是一哄而上、均匀铺开，还是采取循序渐进、重点市场优先或先培育样板市场的方式，进行某自营渠道模式的导入与推广，也直接地影响到一定时期内渠道自营成本及渠道风险的大小。

　　5、物流、信息流、资金流的快速反应与匹配原则。

　　一个好渠道的基本特征是物流顺畅，信息流反应机制快并真实，资金流有保障并周转快。从这个方面来讲，企业的自营渠道模式就不能偏离物流、信息流、资金流的快速反应与匹配原则。

　　6、事先的系统计划原则。

　　上述五点，就已经为我们提出了，在导入某具体自营渠道模式或对该模式的实际执行前，就应该制定出详细的、实效的、对成本控制风险有预期和具体应对措施的系统计划的要求。

　　自营渠道模式选择对了，渠道成本代价及风险相对就少了。再一次强调：控制渠道自营成本和防范渠道自营风险，首先就要从自营渠道模式的选择上开始。

　　存在即意味道理，大存在、普遍存在即意味大道理、普遍的道理。自营渠道始终都会是中国企业行市、利市和赚取MONEY赢得长足发展的最根本运营策略之一。但，中国市场存在意识及观念的多样性，企业实力的多样性，企业人力及客户等资源的多样性，区域的多样性。这些多样性或称之为差异性的存在，就注定了在中国市场不可能出现某种渠道一统天下的情况，这亦注定了许多企业的渠道运做方式存在着交叉与反复的情况。如近年来TCL由于不堪自营渠道的管理及运营成本的重负，重拾地区分销渠道等。从这个角度上来说，随着企业的发展、市场的发展、竞争的演变，自己所度身选择的自营渠道模式也并非是一成不变的。