要想知道全球最大的个人电脑制造商何以会面临多年来最为严重的危机，只需看看克里斯•康罗伊(Chris Conroy)最近是怎么购买他的新款笔记本电脑的，你就全明白了。
现年31岁的康罗伊为华盛顿一家科学杂志出版商工作，他首先登陆到戴尔公司(Dell Inc.)的网站上浏览了一番电脑产品。但是，由于他原来的笔记本电脑很快就不能正常运行了，因此他想，在互联网上购买电脑、然后再送货上门，这样花费的时间太长了。
于是在6月末，康罗伊就去了一家Circuit City Stores Inc.商店，那里并没有任何戴尔电脑出售。他在店内随便看了看几款笔记本电脑，然后就选中了一台价值1,200美元的惠普(Hewlett-Packard Co.)电脑。“最重要的是，我当时就能亲身体验，无须再去担心送货的问题，”康罗伊说。
康罗伊的经历表明戴尔目前面临着一个根本的问题。多年来，以电话和网上直销着称的戴尔凭借面向企业的大宗销售(其中多为台式电脑)而长盛不衰。借助这种直销业务模式，戴尔成为了业内倍受推崇的高效运营典范，因为其价格较惠普和Gateway Inc.等对手更具有竞争力。
但是，过去几年来，电脑界的购买行为发生了转变。电脑需求的增长大多来自于消费者，而不是戴尔关注的企业市场。此外，有意购买新电脑的消费者越来越多地转向了笔记本电脑。而这个领域正是戴尔的弱项：其电脑款式缺乏竞争对手拥有的花哨样式和功能。尤其是就笔记本电脑而言，消费者更愿意在商店里体验和测试各种型号，但是戴尔的电脑却不在商店出售。根据NPD Group的资料，今年第一季度，笔记本电脑销量56%出自商店，较两年前的50%有所上升。
虽然戴尔表示它仍然视消费者为一个重要的市场，但实际上，戴尔还是忽视了消费者市场的兴起。该公司一度雇佣兼职工人接听有意购买电脑的消费者的电话，这些工人的流动率每年高达300%。戴尔为诸如打印机、存储系统和电脑服务器等企业类产品投入了巨资。它拒绝了零售商希望在商店出售戴尔电脑的建议。在2004年的一次会议上，戴尔的首席执行长凯文•罗林斯(Kevin Rollins)甚至宣称，“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”
与此同时，惠普、Gateway和苹果电脑(Apple Computer Inc.)等竞争对手则在消费电脑市场高歌猛进。特别是，惠普为了与戴尔相抗衡，不断削减成本，更开始与零售商紧密合作，并加大了营销方面的投入。在戴尔降价的同时，惠普在绞尽脑汁地为其笔记本电脑增添用户友好功能。借助激光装置，惠普电脑可以在具有特别涂层的音乐CD上刻录有关艺术家和主题的标签，用户不必再另做记号。而且，消费者无需启动电脑就可以在惠普的笔记本上观看电影，戴尔电脑现在倒是也具备这个功能了。
过去五个季度以来，戴尔有三个季度都没能达到销售或收益预期。最近一个季度的利润更是锐减了51%。最近戴尔再次遭受重创，该公司宣布召回410万台笔记本电脑的电池，原因是这些电池会变得过热以至于着火。今年早些时候，戴尔的增长低于美国电脑市场的整体水平，这可是十多年来的首次。根据Sanford C. Bernstein & Co.的数据，在最近一个财政年度，戴尔来自消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%，而在惠普867亿美元的年收入当中，消费者业务的贡献达到了30%左右。
现今，戴尔的股价较2000年3月22日时的最高收盘价58.13美元下跌了60%以上。相比之下，惠普的股价同期则上涨了30%左右。这样疲弱的表现对于戴尔来说是一种极大的退步，要知道，在90年代，戴尔的股票可是标准普尔500指数的领头羊。
戴尔目前正忙于弥补公司遭受的损失。该公司正在全面改进网站，理顺定价策略，并推出了新的消费者广告攻势，口号是“Purely You”。与此同时，戴尔还首次开设了一家零售商店，并计划在今年晚些时候再新开一家。总体来说，戴尔为了改善其公司形像，已经投入了1.5亿美元的巨资。今年5月份，戴尔还面向美国电脑消费者推出了一系列新产品。
罗林斯于2004年7月接替创始人迈克尔•戴尔(Michael Dell)成为公司首席执行长。罗林斯称消费者业务不够稳定，并表示这是公司的次要关注点。不过私下里，他已经承认有所失误。在5月份的一次会议上，罗林斯与戴尔总部的50名员工探讨了公司方向转变的问题，他承认，“过去，我们没有对消费者业务投入足够的精力，给予足够的重视。而我们的一些竞争对手却这样做了。”
尽管戴尔麻烦不断，但罗林斯作为首席执行长的地位似乎相当牢固。迈克尔•戴尔仍是公司董事长，截至6月份，他持有公司9.88%的股份，价值近50亿美元。迈克尔•戴尔已经回绝了替换罗林斯的建议。他表示，他对公司的问题同样负有责任，并称罗林斯是一位优秀的首席执行长。公司发言人指出，罗林斯在7月份的股东大会上获得了98%的股东的支持。
尽管如此，一些华尔街人士仍在敦促迈克尔•戴尔更多地参与公司的实际运营。投资者对戴尔公司最近收购迈阿密高端视频游戏电脑制造商Alienware Corp.的举动表示赞赏。戴尔公司已经表示，这项交易推动了其面向消费者的产品，是在迈克尔•戴尔的个人推动下达成的。
几年前，台式电脑市场开始降温，原因是许多公司放慢了电脑升级的步伐。根据国际数据公司(IDC)的资料，去年，台式电脑占全球电脑发货量的65.5%，低于2000年的78.8%。
与此同时，随着笔记本电脑价格下降，加之新的无线技术令笔记本电脑无论是在家还是在途的使用性更强，消费者逐渐转向了笔记本电脑。在企业需求还集中在对员工现有的台式电脑更新换代的同时，消费者却在添置第二台、第三台、第四台家用电脑，因为妈妈、爸爸和孩子们要听数字音乐、分享数码照片，还要玩游戏。
IDC表示，2005年，家用笔记本电脑的发货量较2000年增长了逾一倍，由2,640万台增到了6,530万台。这家研究公司预测，到2010年，消费者对笔记本电脑的需求可能将超过企业。
即便这些转变已经发生了，戴尔仍不为所动。1984年，迈克尔•戴尔在他位于德克萨斯大学(University of Texas)的宿舍里创立了戴尔公司。凭借其直销模式，戴尔公司在80年代和90年代的科技繁荣期迅猛发展。1993年，时为Bain & Co.顾问的罗林斯建议戴尔退出零售市场，因为通过商店销售电脑的利润较低。1996年，罗林斯加入戴尔。
2003年，科技行业走出了低谷，但戴尔继续削减成本，并把精力集中在如何提高效率上。差不多也就在那个时候，戴尔的管理人士决定雇佣临时工人接手公司在美国的5个呼叫中心，而不是聘用成本更高的全职员工。到2005年，戴尔的呼叫中心员工(负责接听有意购买电脑的消费者的电话)当中有75%为临时工人。三年前，这些员工中的绝大多数还是全职员工。
这样做产生了意想不到的恶果。到2005年末，戴尔发现其美国消费者业务的销量开始停滞不前。当时，被要求就此事进行调查的戴尔高级副总裁罗•帕拉(Ro Parra)就把矛头指向了呼叫中心。他发现，呼叫中心临时工人得不到升职，他们都希望能转成全职员工。这里每年的人员流动率从2002的30%猛增到了300%。
帕拉说，“我们是很有效率，我们做出的决定在短期内很有作用，但从长期来看，它们实际上却造成了破坏。”
2004年末，戴尔消费者业务的盈利状况开始恶化。戴尔向华尔街表示，其竞争对手正在降价，不惜以利润换取市场占有率。戴尔同时还称，公司的重点是高端电脑消费者。不过，戴尔也加入了价格战，台式电脑的价格最低被降到了299美元。
就在戴尔遭遇一连串麻烦的同时，惠普却重新焕发了生机。2002年斥资190亿美元收购康柏电脑(Computer Corp.)后，惠普意识到必须削减成本才能与戴尔竞争。惠普消费台式电脑业务部门负责制造和供应链的副总裁拉里•伍尔兹(Larry Wuerz)说，在2002年5月至2003年期间，惠普将生产其品牌电脑的合同厂商数量从24家减少到了10家。
2005年初，惠普董事会罢免了促成收购康柏交易的首席执行长卡丽•费奥瑞娜(Carly Fiorina)。她的继任者马克•赫德(Mark Hurd)迅速制定了进一步削减成本的计划。赫德将惠普的打印业务与个人电脑业务分离，并聘请了手持电脑制造商palmOne Inc.的前任首席执行长托德•布拉德利(Todd Bradley)执掌个人电脑业务。惠普让芯片制造商高级微设备(Advanced Micro Devices Inc.)和英特尔(Intel Corp.)互相竞争，自己则从中渔利，获得了更低的芯片价格。(戴尔最近表示，也将开始采用AMD的芯片。)
惠普还与零售商建立了更加紧密的合作关系。2005年5月，惠普联合沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)，在沃尔玛位于阿肯色州罗杰斯的商店开办了一项“自己动手组装电脑”(build-your-own-PC)的活动，并由此推广至其它商店。在2005年的返校季节期间，惠普还首次将55个地区经理派往零售商店巡视，帮助顾客选购电脑。
据一位知情人士表示，随着公司消费者业务日渐疲软，戴尔也曾讨论过通过零售商店展示电脑，以把顾客吸引到公司的直销业务上来。
这位知情人士称，2004年末，戴尔曾与零售商CompUSA Inc.举行会谈。双方几乎要签署分销协议，让戴尔在CompUSA商店出售电脑。这位知情人士称，双方的管理人士既讨论了直接通过店内展示亭销售电脑、也讨论了CompUSA在店内保留戴尔存货的问题。不过，这位知情人士说，会谈最终因为双方在CompUSA可获得的利润分成问题上发生分歧而破裂。
戴尔证实确实与零售商进行过谈判，但表示，并未考虑在任何商店留下存货。戴尔的发言人杰西•布拉克本(Jess Blackburn)说，“我们尚未发现一种比直销更好的模式来服务我们的客户”。CompUSA的发言人则拒绝置评。
为了吸引消费者，戴尔还推出了一些新产品。2004年10月，戴尔首次推出了等离子电视机、数字音乐播放器，还有可预览照片的的新款照片打印机。但是一些消费者对于购买这些产品非常谨慎，其一，戴尔在消费者的眼里并非一家消费电子产品制造商，其二，消费者无法亲眼见到这些产品。
2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降。为了进一步削减成本，该公司宣布将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。
戴尔的好几位管理人士相继离职。他们包括：2005年7月加入戴尔的首席信息长兰迪•莫特(Randy Mott)；戴尔的美国消费者业务总经理迈克•乔治(Mike George)，他于去年10月份离职，现任Liberty Media Corp.旗下QVC购物网络的首席执行长。戴尔亚太地区和日本业务负责人威廉•阿梅里奥(William Amelio)也于12月份离职，担任联想集团(Lenovo Group Ltd.)的总裁。
2005年11月，戴尔朝着改变其消费者业务战略的方向迈出了小小的一步，该公司首次通过零售商Costco Wholesale Corp.出售电脑。戴尔表示，之所以和Costco合作，是因为其产品周期即将结束，可以将一小部分电脑留在Costco的商店内出售。戴尔称，此次的店内销售只是一次性的。Costco的高级副总裁金尼•勒格林(Ginnie Roeglin)说，如果戴尔感兴趣，Costco愿意进一步和戴尔合作。
上个月，戴尔在达拉斯的购物中心NorthPark Center开设了第一家零售商店。消费者可以体验各种电脑型号，然后下单预订、等待发货，但他们还是不能立即把电脑搬回家。这是戴尔在零售方面走得最远的一步了，虽然该公司已经在全美开设了170多个店内展示亭，消费者可以现场订购戴尔的多个产品。戴尔的销售总监吉姆•斯凯丁(Jim Skelding)表示，公司决定在今年开设销售全线产品的商店──另一家预计今年晚些时候在纽约开设──因为店内展示亭的合适地点已经没有了。他说，戴尔的管理人士现在已经认识到，消费者在购买之前希望眼见为实，亲眼看到笔记本电脑和其它产品。
今年5月份，戴尔许诺将投资1亿美元改善其“消费者体验”，包括聘用2,000余名负责美国市场销售和支持工作的新员工。其中1,300人将是专门为戴尔的呼叫中心招募的全职销售人员。为此，戴尔追加了5,000万美元投资。戴尔的内部资料显示，此举已经减少了顾客的呼叫以及呼叫转接的数量。
现年31岁的康罗伊为华盛顿一家科学杂志出版商工作，他首先登陆到戴尔公司(Dell Inc.)的网站上浏览了一番电脑产品。但是，由于他原来的笔记本电脑很快就不能正常运行了，因此他想，在互联网上购买电脑、然后再送货上门，这样花费的时间太长了。
于是在6月末，康罗伊就去了一家Circuit City Stores Inc.商店，那里并没有任何戴尔电脑出售。他在店内随便看了看几款笔记本电脑，然后就选中了一台价值1,200美元的惠普(Hewlett-Packard Co.)电脑。“最重要的是，我当时就能亲身体验，无须再去担心送货的问题，”康罗伊说。
康罗伊的经历表明戴尔目前面临着一个根本的问题。多年来，以电话和网上直销着称的戴尔凭借面向企业的大宗销售(其中多为台式电脑)而长盛不衰。借助这种直销业务模式，戴尔成为了业内倍受推崇的高效运营典范，因为其价格较惠普和Gateway Inc.等对手更具有竞争力。
但是，过去几年来，电脑界的购买行为发生了转变。电脑需求的增长大多来自于消费者，而不是戴尔关注的企业市场。此外，有意购买新电脑的消费者越来越多地转向了笔记本电脑。而这个领域正是戴尔的弱项：其电脑款式缺乏竞争对手拥有的花哨样式和功能。尤其是就笔记本电脑而言，消费者更愿意在商店里体验和测试各种型号，但是戴尔的电脑却不在商店出售。根据NPD Group的资料，今年第一季度，笔记本电脑销量56%出自商店，较两年前的50%有所上升。
虽然戴尔表示它仍然视消费者为一个重要的市场，但实际上，戴尔还是忽视了消费者市场的兴起。该公司一度雇佣兼职工人接听有意购买电脑的消费者的电话，这些工人的流动率每年高达300%。戴尔为诸如打印机、存储系统和电脑服务器等企业类产品投入了巨资。它拒绝了零售商希望在商店出售戴尔电脑的建议。在2004年的一次会议上，戴尔的首席执行长凯文•罗林斯(Kevin Rollins)甚至宣称，“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”
与此同时，惠普、Gateway和苹果电脑(Apple Computer Inc.)等竞争对手则在消费电脑市场高歌猛进。特别是，惠普为了与戴尔相抗衡，不断削减成本，更开始与零售商紧密合作，并加大了营销方面的投入。在戴尔降价的同时，惠普在绞尽脑汁地为其笔记本电脑增添用户友好功能。借助激光装置，惠普电脑可以在具有特别涂层的音乐CD上刻录有关艺术家和主题的标签，用户不必再另做记号。而且，消费者无需启动电脑就可以在惠普的笔记本上观看电影，戴尔电脑现在倒是也具备这个功能了。
过去五个季度以来，戴尔有三个季度都没能达到销售或收益预期。最近一个季度的利润更是锐减了51%。最近戴尔再次遭受重创，该公司宣布召回410万台笔记本电脑的电池，原因是这些电池会变得过热以至于着火。今年早些时候，戴尔的增长低于美国电脑市场的整体水平，这可是十多年来的首次。根据Sanford C. Bernstein & Co.的数据，在最近一个财政年度，戴尔来自消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%，而在惠普867亿美元的年收入当中，消费者业务的贡献达到了30%左右。
现今，戴尔的股价较2000年3月22日时的最高收盘价58.13美元下跌了60%以上。相比之下，惠普的股价同期则上涨了30%左右。这样疲弱的表现对于戴尔来说是一种极大的退步，要知道，在90年代，戴尔的股票可是标准普尔500指数的领头羊。
戴尔目前正忙于弥补公司遭受的损失。该公司正在全面改进网站，理顺定价策略，并推出了新的消费者广告攻势，口号是“Purely You”。与此同时，戴尔还首次开设了一家零售商店，并计划在今年晚些时候再新开一家。总体来说，戴尔为了改善其公司形像，已经投入了1.5亿美元的巨资。今年5月份，戴尔还面向美国电脑消费者推出了一系列新产品。
罗林斯于2004年7月接替创始人迈克尔•戴尔(Michael Dell)成为公司首席执行长。罗林斯称消费者业务不够稳定，并表示这是公司的次要关注点。不过私下里，他已经承认有所失误。在5月份的一次会议上，罗林斯与戴尔总部的50名员工探讨了公司方向转变的问题，他承认，“过去，我们没有对消费者业务投入足够的精力，给予足够的重视。而我们的一些竞争对手却这样做了。”
尽管戴尔麻烦不断，但罗林斯作为首席执行长的地位似乎相当牢固。迈克尔•戴尔仍是公司董事长，截至6月份，他持有公司9.88%的股份，价值近50亿美元。迈克尔•戴尔已经回绝了替换罗林斯的建议。他表示，他对公司的问题同样负有责任，并称罗林斯是一位优秀的首席执行长。公司发言人指出，罗林斯在7月份的股东大会上获得了98%的股东的支持。
尽管如此，一些华尔街人士仍在敦促迈克尔•戴尔更多地参与公司的实际运营。投资者对戴尔公司最近收购迈阿密高端视频游戏电脑制造商Alienware Corp.的举动表示赞赏。戴尔公司已经表示，这项交易推动了其面向消费者的产品，是在迈克尔•戴尔的个人推动下达成的。
几年前，台式电脑市场开始降温，原因是许多公司放慢了电脑升级的步伐。根据国际数据公司(IDC)的资料，去年，台式电脑占全球电脑发货量的65.5%，低于2000年的78.8%。
与此同时，随着笔记本电脑价格下降，加之新的无线技术令笔记本电脑无论是在家还是在途的使用性更强，消费者逐渐转向了笔记本电脑。在企业需求还集中在对员工现有的台式电脑更新换代的同时，消费者却在添置第二台、第三台、第四台家用电脑，因为妈妈、爸爸和孩子们要听数字音乐、分享数码照片，还要玩游戏。
IDC表示，2005年，家用笔记本电脑的发货量较2000年增长了逾一倍，由2,640万台增到了6,530万台。这家研究公司预测，到2010年，消费者对笔记本电脑的需求可能将超过企业。
即便这些转变已经发生了，戴尔仍不为所动。1984年，迈克尔•戴尔在他位于德克萨斯大学(University of Texas)的宿舍里创立了戴尔公司。凭借其直销模式，戴尔公司在80年代和90年代的科技繁荣期迅猛发展。1993年，时为Bain & Co.顾问的罗林斯建议戴尔退出零售市场，因为通过商店销售电脑的利润较低。1996年，罗林斯加入戴尔。
2003年，科技行业走出了低谷，但戴尔继续削减成本，并把精力集中在如何提高效率上。差不多也就在那个时候，戴尔的管理人士决定雇佣临时工人接手公司在美国的5个呼叫中心，而不是聘用成本更高的全职员工。到2005年，戴尔的呼叫中心员工(负责接听有意购买电脑的消费者的电话)当中有75%为临时工人。三年前，这些员工中的绝大多数还是全职员工。
这样做产生了意想不到的恶果。到2005年末，戴尔发现其美国消费者业务的销量开始停滞不前。当时，被要求就此事进行调查的戴尔高级副总裁罗•帕拉(Ro Parra)就把矛头指向了呼叫中心。他发现，呼叫中心临时工人得不到升职，他们都希望能转成全职员工。这里每年的人员流动率从2002的30%猛增到了300%。
帕拉说，“我们是很有效率，我们做出的决定在短期内很有作用，但从长期来看，它们实际上却造成了破坏。”
2004年末，戴尔消费者业务的盈利状况开始恶化。戴尔向华尔街表示，其竞争对手正在降价，不惜以利润换取市场占有率。戴尔同时还称，公司的重点是高端电脑消费者。不过，戴尔也加入了价格战，台式电脑的价格最低被降到了299美元。
就在戴尔遭遇一连串麻烦的同时，惠普却重新焕发了生机。2002年斥资190亿美元收购康柏电脑(Computer Corp.)后，惠普意识到必须削减成本才能与戴尔竞争。惠普消费台式电脑业务部门负责制造和供应链的副总裁拉里•伍尔兹(Larry Wuerz)说，在2002年5月至2003年期间，惠普将生产其品牌电脑的合同厂商数量从24家减少到了10家。
2005年初，惠普董事会罢免了促成收购康柏交易的首席执行长卡丽•费奥瑞娜(Carly Fiorina)。她的继任者马克•赫德(Mark Hurd)迅速制定了进一步削减成本的计划。赫德将惠普的打印业务与个人电脑业务分离，并聘请了手持电脑制造商palmOne Inc.的前任首席执行长托德•布拉德利(Todd Bradley)执掌个人电脑业务。惠普让芯片制造商高级微设备(Advanced Micro Devices Inc.)和英特尔(Intel Corp.)互相竞争，自己则从中渔利，获得了更低的芯片价格。(戴尔最近表示，也将开始采用AMD的芯片。)
惠普还与零售商建立了更加紧密的合作关系。2005年5月，惠普联合沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)，在沃尔玛位于阿肯色州罗杰斯的商店开办了一项“自己动手组装电脑”(build-your-own-PC)的活动，并由此推广至其它商店。在2005年的返校季节期间，惠普还首次将55个地区经理派往零售商店巡视，帮助顾客选购电脑。
据一位知情人士表示，随着公司消费者业务日渐疲软，戴尔也曾讨论过通过零售商店展示电脑，以把顾客吸引到公司的直销业务上来。
这位知情人士称，2004年末，戴尔曾与零售商CompUSA Inc.举行会谈。双方几乎要签署分销协议，让戴尔在CompUSA商店出售电脑。这位知情人士称，双方的管理人士既讨论了直接通过店内展示亭销售电脑、也讨论了CompUSA在店内保留戴尔存货的问题。不过，这位知情人士说，会谈最终因为双方在CompUSA可获得的利润分成问题上发生分歧而破裂。
戴尔证实确实与零售商进行过谈判，但表示，并未考虑在任何商店留下存货。戴尔的发言人杰西•布拉克本(Jess Blackburn)说，“我们尚未发现一种比直销更好的模式来服务我们的客户”。CompUSA的发言人则拒绝置评。
为了吸引消费者，戴尔还推出了一些新产品。2004年10月，戴尔首次推出了等离子电视机、数字音乐播放器，还有可预览照片的的新款照片打印机。但是一些消费者对于购买这些产品非常谨慎，其一，戴尔在消费者的眼里并非一家消费电子产品制造商，其二，消费者无法亲眼见到这些产品。
2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降。为了进一步削减成本，该公司宣布将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。
戴尔的好几位管理人士相继离职。他们包括：2005年7月加入戴尔的首席信息长兰迪•莫特(Randy Mott)；戴尔的美国消费者业务总经理迈克•乔治(Mike George)，他于去年10月份离职，现任Liberty Media Corp.旗下QVC购物网络的首席执行长。戴尔亚太地区和日本业务负责人威廉•阿梅里奥(William Amelio)也于12月份离职，担任联想集团(Lenovo Group Ltd.)的总裁。
2005年11月，戴尔朝着改变其消费者业务战略的方向迈出了小小的一步，该公司首次通过零售商Costco Wholesale Corp.出售电脑。戴尔表示，之所以和Costco合作，是因为其产品周期即将结束，可以将一小部分电脑留在Costco的商店内出售。戴尔称，此次的店内销售只是一次性的。Costco的高级副总裁金尼•勒格林(Ginnie Roeglin)说，如果戴尔感兴趣，Costco愿意进一步和戴尔合作。
上个月，戴尔在达拉斯的购物中心NorthPark Center开设了第一家零售商店。消费者可以体验各种电脑型号，然后下单预订、等待发货，但他们还是不能立即把电脑搬回家。这是戴尔在零售方面走得最远的一步了，虽然该公司已经在全美开设了170多个店内展示亭，消费者可以现场订购戴尔的多个产品。戴尔的销售总监吉姆•斯凯丁(Jim Skelding)表示，公司决定在今年开设销售全线产品的商店──另一家预计今年晚些时候在纽约开设──因为店内展示亭的合适地点已经没有了。他说，戴尔的管理人士现在已经认识到，消费者在购买之前希望眼见为实，亲眼看到笔记本电脑和其它产品。
今年5月份，戴尔许诺将投资1亿美元改善其“消费者体验”，包括聘用2,000余名负责美国市场销售和支持工作的新员工。其中1,300人将是专门为戴尔的呼叫中心招募的全职销售人员。为此，戴尔追加了5,000万美元投资。戴尔的内部资料显示，此举已经减少了顾客的呼叫以及呼叫转接的数量。
《华尔街日报》
