一个规模很大的公司成立了一个任务小组，以计算它从花在顾客信息、营销分析和市场报告上的大量金钱中获取的价值。任务小组中不包括任何营销代表，尽管营销部知道此举，并在措施酝酿期间提供咨询。
带领这个小组工作的人是谁呢？是一位IT执行官。
显然，营销部门和公司之间有一个信心和信任危机。
为什么营销部不能通过信息和分析（这是营销相对更好量化的方面之一）来清楚地说明他们给公司交付的价值呢？答案存在于一系列超出量化范畴的因素中。
量化和可信度在营销中已成为炙手可热的词汇。这是一个非常积极的态势，最终将使大多数公司的营销部门更加强劲。但是，在跳进这个潮流之前，请问你自己一个简单的问题：在我的公司，量化真的是使营销表现滞后的因素吗？
仅仅几年以前，在很多公司内有一个相似的趋势，那就是变得更加以顾客为中心。为了达到这个目标，很多公司买进了极为昂贵且不必要的复杂客户关系管理软件软件，而毫不考虑这种软件是多么难以配置。更重要的是，他们没有想到，要想真正变得以顾客为中心的话，他们需要付出多大代价来改变他们的公司文化，方法和组织。这导致大多数第一代CRM项目都失败了，而且代价昂贵。
现在的危险在于，对营销量化和信任的热情将会以同样的方式结束。原因之一就是营销自身的性质。营销是一个复杂的功能，其作用以有时矛盾的方式跨越时间、部门和功能，这些方式不总是能量化或被透彻理解。
目前颇有争议的是如何在两种标准中找到平衡。一种是营销ROI类型的，度量营销的短期作用，另一种是顾客和（或）品牌资产，重在创造长期的股东价值。要在这两套目标体系中取得适当平衡，以及正确地度量营销工作的进展，这对营销人员来说是一个挑战。
但是，很多CMO并未就这个平衡与他们的CEO,COO或CFO做足够有效的沟通。结果，他们被困于外界施加的多重量化要求中，而没有考虑到是否真正地与顾客及公司整体的市场战略结合起来。
在营销组织中使量化规则制度化的第二个障碍（也是更严重的）是：组织化配置的到位与整合的缺失。有时候，公司希望采用关键措施，并确立营销度量方法，却没有对某个问题给予足够考虑，就是没有充分考虑这方法种将如何改变内部流程、行为、决策和组织动态。仅仅引入量化方式，而对流程和组织方面毫不考虑，然后再期望其能提高营销效力的做法，与认为买进CRM技术就能使公司更加以顾客为中心的想法大同小异。
公司往往试图通过改变组织结构来修整组织缺陷。但通常问题不在于结构，而在于决策、执行或者量化方面的某一个过程。关于营销范畴内的现有的营销能力，执行官们必须诚实面对。
那些传统上偏重获取顾客的营销部门现在面临艰难时刻。他们要改变方向，去做一个同样重要的工作：维持顾客或开展交叉销售。信息需求和对人们能力技术的要求之间可能存在巨大的差异。传统上被归为销售支持角色的营销人员（以销售为驱动的组织中情况正是如此），现在必须有真正的战略眼光，这对他们来说非常艰难。
要提高营销业绩，关键的一步是对现在的实际能力做出诚实的断定，并评估这些能力对未来战略的适合程度。要确认组织、战略，和执行不可或缺的流程结合在一起。开发合适的流程，确认人们接受了关于这些流程的训练。把对计划和执行活动所有相关人员的激励结合起来。
所有这些也许听起来很显而易见，但要做到并非易事。这就是为什么有时营销部门无法做到透明和可信。仅仅专注于量化，哪怕是像ROI一样的单一量化，都可能非常危险。如果营销人员这样做的话，他们就冒着忽略其他因素的风险，这些因素有益于可信度和持续的业绩提升，而这些是所有量化的终极目标。
本文作者是Quaero公司的CEO，同时也是《高业绩的市场营销：给市场疯狂带来方法论》一书的作者，Quaero是一家市场和技术服务公司。
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