某医疗器械公司“靠结果数字说话”的案例：
重庆某医疗器械公司的产品上市2年多，年销售数量总共不到15台，销售回款额不足150万。好产品，有市场，公司却因一直单纯采用目标导向与“结果”式营销管理的方法而致整个团队的销售处于模糊与混沌状态，每每开会或领导询问“检查”工作，各区域经理都觉得到处都是销售机会，这里可能签单那里也很快要签单了，到了年终却到处都没有签下单，最后从领导到销售人员都疑惑了。后来采用了某咨询公司帮其设计的营销过程管理精益量化指标与评估、销售机会与销售进度动态管理模型，当年实现数倍的业绩增长，建立起了科学的由“过程”来控制主导“结果”的营销管理系统并进入了良性的循环。比如该公司西安区域11个月时间却没有1台产品定单，西安区域余经理一直觉得自己的工作做得不错，有29个潜在客户，销售副总李先生也困惑不已。可是在导入时利用上述两个模型来进行检核梳理，却只剩下1个客户勉强可以算是有50%成功率的潜在客户，很多量化出的过程指标没有或者很糟糕。面对这个梳理出来的结果，西安区域余经理低下了头，明白了自己很多基础性工作做得不够、不扎实或者根本就没有做，才导致出最终这个现实“结果”。自己过去也不知道该围绕目标干些什么关键动作、靠什么去赢取定单、销售过程中该怎么干、怎么去分解完成这些关键要素与动作？其原因就在于公司原来没有适当的方法和管理工具进行销售过程、销售机会、销售进度的有效管理控制，只要“结果”的团队带领法，导致在遇到问题与困难时领导发现不了症结，销售人员也得不到应有的指导帮助，直到最后交“结果”时无“结果”可交。
在实际经营中，象这类只盯“结果”不盯“过程”的企业案例俯拾皆是，为什么呢？
企业界常常说一句话：除非销售发生，其他一切都白搭。可见“销售”是企业实现利润的唯一手段。也正因为这种认识，所以很多营销团队领导者很喜欢、很重视结果导向式考核，常常把销售回款数字作为企业衡量、评价员工工作的刚性指标与收入依据。其实，如果把“销售”比喻成大海中的一座冰山，那么销售结果仅仅是冰山的一角。对销售结果（这个冰山露出在水面的那一小部分，即大家能容易看到的）起决定作用或影响、支撑其结果发生的是隐藏在水面下的冰山的更大的那部分冰山，也就是说是销售的过程影响了销售结果的出现，销售过程中对客户需求的形成与把握、客户认知、认同到购买的拉动与推动，才最终促使了那个“露出在水面的部分冰山”的结果出现。在上面的案例中，咨询公司最重要的就是抓住了该企业在营销管理中忽略“过程”管理与指导的失败关键点，在所提供的解决方案中着重解决了团队建设过程与销售管理过程中的指标量化管理与分解，销售机会与销售进度动态管理操作的问题。比如，业务工作质量等过程考核指标包括销售计划、销售贡献、应收账款、投放模式、收费标准、定单失败率、样板医院完成率、计划管理、信息管理、合同档案管理、技术接口、客户服务管理、日常基础管理等20多个细化分解成动作的，确保工作过程质量的指标，每个指标的关键要素与量化过关标准等一一细化解剖。将整个操作模型傻瓜化、模版化。这些指标也是对销售人员工作能力最直接的检测、过程管理的有效控制手段、进行奖惩的可信依据。变过去的等待“结果”出现为由“过程”来控制“结果”的出现，从而在“过程”的管理操作中来有针对性的指导训练团队成员，靠“过程”缔造、磨练出高效营销团队来实现企业的业绩增长。我们再来看一个通俗案例，电视连续剧《亮剑》中的李云龙是人们耳熟能详的骁勇善战、战功赫赫的这么一个人。他能打仗、打硬仗、忠诚、爱才、善于训练团队、善于带领团队、有勇有谋，他歼敌无数、占领了大片“市场”、为共产党的基业立下了汗马功劳。李云龙之所以能常常打胜仗，就在于李云龙带领团队过程中十分注重过程的细化管理，比如日常训练科目的设置上，李云龙要求必须真刀真枪的拼刺刀式训练，并亲自下到连队检查示范，训练场上的流血是为了战场上的不流血；比如新婚之夜仍然坚持亲自去查哨进行岗哨安全的过程控制与管理；比如在太行山李家坡一役中对交战双方战术的细致观察、地形的准确分析后而制定出的土工工事战术应对手段，不能不说是李云龙注重从日常训练、战前的动员、战斗过程的指挥控制来达到战争胜利而获得的“结果”。
控制“过程”就等于控制把握住了“结果”，而“过程”的状态又取决于营销团队的表现，营销团队是否表现高效，又在于团队建设及营销过程量化管理水平的精细化程度，在追求营销管理的质量与阶段点滴效果的“过程”中，团队领导就能在这个过程中对团队成员起到指点、帮助、校正和提升的作用，销售进程中对其任何一点一滴的有根有据、有章有法、有套有路、有板有眼的处置带来的应该都是积极面对“现实”的有利回报。团队成员也就能够真正做到在“战争中学会战争”，团队领导在战争中动态的摔打团队，从而达到建设高效营销团队的目的。
销售“结果”管理是以“成败”论英雄，久而久之会形成个人英雄主义，削弱团队的作用。假如这个个人英雄跳槽的话，其销售工作的“结果”不仅没有了，连销售过程的描述、潜在客户的情况、销售进度与机会、销售走到了那一步下步该干什么，统统都不会给企业留下来。过程量化管理模型这种削弱团队作用的营销管理思维与导向，如何能建设出来高效营销团队呢？
另外，销售结果其实是很容易衡量的，不管这个结果是成功还是失败，他不需要任何专业的知识和系统精深的营销技能、团队带领能力就能做到，因为结果性数字已经摆到那个地方了。所以在团队建设带领时如果只看成功或失败的结果的队伍带领方法，是不折不扣的“不作为”的营销管理与团队建设方法，管理者与团队领导在这种思想与运作模式下永远无法让“现实的结果”对自己和企业更为有利，只能是在时间结束时无奈地接受这个“露出水面之一角的冰山”的“现实结果”的无情宣判而已。这个时候对结果已经无法调控了。这种思路、理念与模式下的团队建设能打造出能征善战的高效营销团队吗？正如前面案例里提到的医疗器械公司一样，优秀的产品上市2年多来的销售结果与营销团队都让你“惨不忍睹”。
所以，要建立高效的营销团队，首先是应该做到掌握、调整团队成员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果”的可控制性。而不是只问“结果”不问“过程”的运气赌博式的销售管理，也不是放羊式的听任上帝安排“结果”出现的团队建设办法。销售人员也才会因此放弃那种“怎样做好应急准备，糊弄销售老总”的侥幸心理，扎扎实实地在每一天、每一周的工作中做好各项指标，随时能自查自控与迎接检查，管理者也才能做到所谓“身在千里之外，法眼无处不在”的管理效率。也只有建立这种重视销售过程指标的绩效系统、绩效文化氛围，才能导向员工在过程中提升与进步，才能导向领导、管理者去关注团队的过程表现，去发现问题，并去指导、去校正、去传帮带甚至手把手的训练下属，视提高团队所有成员的能力素质为自己之必须的工作，从而形成一个“人人为我、我为人人”，帮助下属成功、自己才能成功或更成功之文化氛围的公司和团队，这样的团队必然堪称高效优质的营销团队。其战斗力必然是强大的。
关注过程表现的团队建设方法，还会带来团队成员立体、无间隙的信息沟通传达方式的形成与发展。而信息的传达、反馈与互享是进行管理决策、实施团队有效管理的依据和保障。建立关注过程与结果并重的机制，形成无间隙沟通，是建设高效团队的灵魂，只有推行与强化“营销过程管理精益量化操作”，才能打造出高效优质的营销团队，才能如“李云龙”一样打胜仗、打硬仗！
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