面对直复营销项目或渠道时，经理们会竭尽全力提升绩效，先来看看最核心，也是最难突破的一个绩效提升点——公司的直复营销战略地位。几天前我与客户共进早餐，他们来自国内一家知名的制造业厂商，并正在负责客户服务工作，但这不是我们见面的原因。他们期望建设一个集服务、营销于一体的客户互动中心。像我咨询过的客户一样，他们问及了渠道冲突的问题。国内企业大多是通过代理商等渠道销售的，成为一个销售渠道时，新旧渠道间的关系成为敏感问题，新的客户互动中心渠道为企业所有，可以直接掌控客户等好处众所周知，但作为一个新渠道，需要成长时间，而企业的销售额、市场占有率以及利润等却刻不容缓，如何掌控全局，制定渠道发展的战略目标，这是任何一个客户互动中心经理必须与自己的领导达成一致的。你直接汇报的领导，无论他负责全球、亚太、中国区还是某一区域的业务，也许在你的积极沟通下，会对你说：“去尝试吧，我们允许失败”或者 “去做吧。”
这时，尽管你已经得到了这样的准许，但还不是该高兴的时候。虽然比之前他对这个销售渠道一无所知到允许尝试，很明显前进了一大步，但是掌管渠道的经理们并不应该立刻着手下面的工作，而需要仔细审视以下三点：
1）自身是否缺乏直复营销的管理经验。只有成功的信心是不够的，执行的细节会决定成败。
2）作为直销渠道的负责人，又是发起人，是否能从公司得到充分支持。
3）新的销售渠道是需要成长时间的，公司能否容忍这样的时间长度？
为了规避这些执行过程中可能遇到的风险，以及由此带来的失败，让我们先认清楚直复营销渠道经理或项目经理的位置：
我们是战略的执行者，而不是制定者；
我们是指标的完成者，而不是下达者。
所以，作为一个销售渠道，我们必须得到一个明确的销售指标，这个指标表明这是公司的意愿和目标，是全公司上下必须协调一致实现的，而不是直销部门本身想要做成什么样子，与其他部门无关，甚至相互冲突。这时我们得到的命令将是：完成一年十个亿的销售任务，或者客户互动中心销售额占全公司全部销售额的30%，再或者每年销量10万台的任务等。
现在，也还没到我们大刀阔斧的去执行的时候。站在我们上级经理的位置看看我们自己：新的渠道所带来的风险将产生多少收益？全年销售任务的5%，10%还是30%？
5%：这个渠道可有可无，也就意味着我们的渠道经理们将几乎得不到任何资源，一有风险出现，直销渠道即可消失；
10%：给一段时间试试看，当无法达标时，证明时机还不成熟，这个渠道的建设可以放一放。
30%：这是公司的一个战略转型，是今年工作的重中之重，必须完成这个指标！我的直销渠道经理们，请告诉我你们需要什么样的资源？
聪明的直销渠道经理们，看到这里，大家一定已经明白了，直复营销渠道绩效的第一个提升点是关于战略的。当战略：
1）公司允许我们去尝试时，这种战略本身是有空间的；
2）公司给我们一个销售指标时，这种指标是有空间的；
3）公司期望直销渠道三分天下有其一时，这才是一件必须去做的事情。
也许有人怀疑直复营销的渠道有这么大的能量吗？我们曾经与客户一起，在直复营销渠道建成的一个月内，实现销量占全渠道销量40%的目标，项目的成功与轰动可想而知，而项目最强大的推动力之一就是客户明晰的战略目标，这是一个必须实现的目标！这种战略决定了他们可以拥有国内最适合他们的资源来帮助他们实现目标。
有了目标，那实现目标一定有方法。后面的文章中，我们一起看看绩效提升的第二个空间，关于流程。
本文刊载于《客户世界》2006年4月刊，作者为北京天卓慧达信息科技有限公司资深顾问。
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